浅谈企业文化与人力资源管理

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　　摘要 

　　1.企业文化与人力资源管理基本理论
　　1.1 人力资源管理的概念 
　　1.2 企业文化的概念及本质 
　　1.3 企业文化的体系结构 
　　1.3.1企业物质文化
　　1.3.2企业的行为文化
　　1.3.3企业的精神文化

　　2.企业文化对人力资源管理的促进作用
　　2.1 企业文化在人力资源管理中的导向作用
　　2.2 企业文化在人力资源管理中的凝聚作用
　　2.3 企业文化在人力资源管理中的约束作用
　　2.4 企业文化在人力资源管理中的内外协调作用
　　2.5 企业文化对员工职业生涯的规划作用
　　2.6 企业文化对挽留人才的作用
　　2.7 本章小结

　　3.人力资源管理对企业文化的促进作用
　　3.1 招聘注重与企业文化观契合
　　3.2 企业文化运用到企业培训之中
　　3.3 考核与评价引导着员工应有的行为
　　3.4 企业文化对员工的激励作用
　　3.5 企业文化引入绩效管理、薪资体系
　　3.6 本章小结

　　4.人力资源管理与企业文化相互依赖关系
　　4.1 人力资源管理对企业文化的依赖性
　　4.2 企业文化对人力资源管理的依赖性
　　4.2.1人力资源管理推动企业文化变革和整合
　　4.2.2人力资源管理是企业文化执行的载体和保障
　　4.3 人力资源管理是企业文化的完善手段
　　4.4 本章小结

　　5.企业文化与人力资源管理结合分析-以丰田公司为例14
　　5.1 丰田汽车公司企业文化与人力资源管理成功结合途径15
　　5.2 丰田公司人力资源管理与企业文化成功结合给我们启示16
　　
　　6.结束语

　　参考文献

　　浅谈企业文化与人力资源管理

　　【摘要】企业文化是企业发展的源泉，是人力资源管理工作的纲领，人力资源管理又是企业发展的保证；企业文化与人力资源管理的目标是一致的，二者是互相补充、互相促进的关系。本文从企业文化与人力资源管理的内在联系出发，具体分析了两者之间的相互关系和相互影响，指出企业文化与人力资源管理体系可以达成互动，企业文化为人力资源管理系统提供核心的价值观，人力资源管理系统为企业文化的实现提供保障阐明了企业文化对人力资源管理的建设与贯彻执行的基础作用。

　　【关键词】：企业文化 ;人力资源管理 ;促进 ;依赖 ;相互 ;结合

　　1.企业文化与人力资源管理的基本理论

　　1.1人力资源管理概念及发展

　　人力资源管理是指企业获得、培训、运用和发展足够数量的合格员工来执行必要的职能，并通过评估等手段创造一个良好的氛围激励员工更好地服务于企业经营战略目标的一系列有效的活动，它是研究并解决企业中人与企业是否适应，人与岗位是否匹配，管理者与被管理者是否融洽等问题的，以便最大限度挖掘员工潜力，调动生产劳动积极性，保证企业获得最佳效益，员工获得最大满足。

　　人力资源管理是一门新兴的学科，问世于20世纪70年代末。从时间上看，从18世纪末开始的工业革命，一直到20世纪70年代，这一时期被称为传统的人事管理阶段。从20世纪70年代末以来，人事管理让位于人力资源管理。而人事管理阶段又可具体分为以下几个阶段：科学管理阶段、工业心理学阶段、人际关系管理阶段。人力资源管理阶段又可分为人力资源管理的提出和人力资源管理的发展两个阶段。20世纪80年代以来，人力资源管理理论不断成熟，并在实践中得到进一步发展，为企业所广泛接受，并逐渐取代人事管理。进入20世纪90年代，人力资源管理理论不断发展，也不断成熟。人们更多的探讨人力资源管理如何时刻与企业文化发展相适宜，为企业发展奠定坚实的人才基础。

　　1.2企业文化的概念及本质

　　特·沃特曼认为“企业文化是指一个企业的共同价值观与指导思想，是一种能使企业上下协调一致的传统，是能给员工们提供崇高的、大展宏图机会的过程与活动。”着名经济学家魏杰在《企业文化塑造》一书中说：所谓企业文化，就是企业信奉并付诸实践的价值理念。也就是说，企业信奉和倡导，并在实践中真正实行的价值理念，就是企业文化。

　　以上诸说，虽然侧重点和研究角度不同，但对企业文化的理解并无本质的区别。企业文化的本质就是企业在生产经营和管理实践活动中，全体员工所认同和遵守的价值观念、道德规范、行为准则，以及蕴含于企业形象、企业制度、企业产品之中的物化精神的总和。

　　1.3企业文化的体系结构

　　企业文化结构层次，是由物质文化、行为文化、精神文化组成的。在企业的运作中，这三个层次是不可分割的整体。倘若只求其一或其二，都会失之偏颇，造成企业发展的失衡。

　　1.3.1企业物质文化

　　表层---物质文化。物质文化层：包括企业产品、环境（生产和非生产建筑设施），容貌（企业名称、标志物、环境的绿化和美化、生产经营场所等），技术设备状况。这一层主要是通过物质形态表现出来的，看得见、摸得着的企业文化。它包括生产资料、科学实验资料、厂区环境等。这是企业赖以生存、不可缺少的基础。

　　1.3.2企业的行为文化

　　内层---行为文化。行为文化层：包括企业领导体制，组织机构和各项管理制度。其次是企业智能文化。即包括企业的生产、交换、分配、消费等过程所创造的产品工艺、经验、技能等。最后是机构、制度、管理功能所形成的文化。

　　1.3.3企业的精神文化

　　深层---精神文化。精神文化层：包括企业目标、企业哲学、企业精神、价值观和企业道德、企业素质、企业行为、企业形象。这是意识形态的范畴，是企业文化的核源。企业精神是企业创造的精神财富，是企业赖以生存的精神支柱，是企业内部凝聚力和向心力的有机结合体，是“企业之魂”.

　　2.企业文化对人力资源管理的促进作用

　　2.1企业文化在人力资源管理中的导向作用

　　不同的文化假设导致了不同的人力资源管理政策和实践。企业文化集中了企业的价值取向，对员工有强大的感召力，能够把企业成员的行为动机引导到企业目标上来。它通过对企业及其员工的社会的、道德的、生活的、职业的等各方面的理想与追求的全面整合、教育和引导，确立符合企业所要求的集体和个人的具体目标选择，影响与制约、激发与培育、规范与引导员工的需要与动机，以解决人力资源开发中的深层次的动力问题

　　2.2企业文化在人力资源管理中的凝聚作用

　　企业文化通过企业共同的群体价值观对与之背离的个体产生心理和群体压力，对与之相符的个体进行肯定和褒奖等方式，整合个体之间以及个体与企业之间的关系、行为与目标，从而形成强大的聚合功能，增强企业的向心力和凝聚力，使企业人力资源的结构性功能大大提高，以增强人力资源使用的整体效能。因此，企业文化可以全方位起到一种激励的作用。

　　2.3企业文化在人力资源管理中的约束作用

　　企业文化是全体员工优秀言行的集合，是被职工认同的潜在的行为规范，企业文化通过潜移默化的方式影响职工的行为，形成无形的约束力，并让员工逐渐接受企业的价值观、经营观、发展观，将个人的发展目标统一到企业的发展目标中，让职工认为自己就是企业的主人，用无形的方式规范引导职工的行为，合理使用人才，真正做到人尽其才、才尽其用，达到人力资源的合理配置。这种约束作用将大大提高员工对企业文化的认同感。

　　2.4企业文化在人力资源管理中的内外关系的协调作用

　　企业文化不但可以对内调节员工之间、员工与企业之间的相互关系，能够在内部形成和谐和良好的人际关系为人力资源的开发管理创造一种良好的氛围；而且可以对外协调企业与社会的各种关系，为企业的生存与发展开拓良好的公共关系局面，增强企业吸引、利用外部人力资源的能力，从而既可以优化内部人力资源结构，又可以拓展企业的生存发展空间。

　　2.5企业文化对员工职业生涯的规划作用

　　优秀的企业文化对职工的职业生涯规划起着重要的指导作用，企业文化明确了企业的人才观念、经营战略和价值观念，职业生涯规划将职工的个人的前途与企业的发展紧密联合起来。在企业文化指导下的职业生涯规划有利于职工自身的发展成长，帮助职工明确自己的人生目标，少走弯路；有利于企业了解和开发人才，要发展和开发人才首先应明确人才的优势和特点，根据特点和优势来确定人才的培养和发展方向，懂得如何调动员工的积极性；有利于把企业的目标和个人的发展目标统一起来，真正实现企业和个人的双赢发展。

　　2.6企业文化对挽留人才的作用

　　企业对待离职人员要大度，做到人走茶不凉，对他们的职业生涯发展进行长期的跟踪，或许不久之后这些人还会回到公司做贡献，而这时他们会怀着一种感恩的心为企业工作。美国惠普公司对待跳槽的员工态度是：不指责，不强留。惠普公司一直以来重视人才的培训开发，每年会花很大一笔资金，有些人进惠普的目的就是为了镀金，学到了本领后身价大涨便跳槽，惠普高层对这一点却乐观地认为：愿意来，说明惠普有吸引力；想走，强留人家也不会安心。要重视离职人员的信息库建设与管理。要辨证地看待职工的离职行为，允许职工犯错误和反悔；可以辨证地看待职工的离职跳槽经历是一笔财富、是外出培训，能增强跳槽人员在本单位所学不到的技能，增强他们的发展潜力。公司在职工离职后继续保持联系，使“以人为本”的企业文化落到实处，深入人心，这样不但反映了企业的亲和力，一定程度上也为企业做了宣传，提高企业的声誉，离职人员愿意重回公司，这时他们会怀有一颗感恩的心去投入到工作中，工作的积极性大大加强；同时这也体现了企业对他们的吸引力，这样的人员回归能更好地增强企业的凝聚力，从而吸引更多优秀的人才。

　　2.7本章小结：

　　总之，企业文化导向下的人力资源管理会使人力资源管理更加有效率，不仅仅有助于人才积极性的发挥，提高员工的创新能力，更有助于企业持续稳定的发展，有益于提升企业的管理水平和管理效益。二者是一个互相促进的管理活动

　　3.人力资源管理对企业文化的促进作用

　　人力资源管理对现有企业文化的意识和行为：现在很多企业的企业文化是说在嘴上，写在纸上，贴在墙上，但就差了一条没落实在行动上。企业文化如果仅仅局限于精神层面，或理念层面，就很难落到实处。要把企业文化落到实处，必须把企业文化的有关要求，落实为人力资源管理的具体方法、措施、制度中，重视人力资源管理对企业文化的传播、深化与再塑造的作用力。

　　3.1招聘注重与企业文化观契合

　　招聘人才的一个原则是“只选对的，不选贵的”,即企业人才招聘一定要以务实为原则。招聘前要做好基于本企业文化的招聘计划，包括人才的学历、性格等，大体确定招聘人才的整体形象，确保招聘的人才认同自己的企业文化；在招聘中通过面试、笔试，寻找符合自己企业价值观念的人才，不符合本企业文化的人才，即使条件再优秀也不宜聘用，否则会增加企业人才的流动性与因为人才流失而造成的损失，不益于企业文化的执行，

　　3.2企业文化运用到企业培训之中

　　人力资源管理工作应将企业文化的精神贯穿于人才的培训开发中。培训作为人力资源管理的关键环节，不仅包括使员工掌握基本的岗位技能，更重要的是将企业的价值观传达给员工，进行企业文化的培训。将企业文化的要求贯穿于企业培训之中，是塑造企业价值观的关键步骤。培训是从思想观念上要用企业文化去整合引导员工的思想，让所有员工都必须从内心认可企业的企业文化，并用这种企业文化在现实中指导自己的行为，使员工自觉地把个人价值观与企业价值观比照，从而达到个人价值观与企业价值观相一致及与企业的长远发展相匹配所需人才目的。

　　3.3员工的激励机制

　　企业的激励机制和企业文化是密不可分的，完善的激励机制可以更好地巩固企业文化，而企业人力资源管理部门又为激励机制的执行者，对企业文化起到积极的促进作用。另外企业文化的激励还体现在薪酬管理、职务晋升上。企业的薪酬和晋升工作要遵循公正、公开、公平原则，才能使职工对工作保持积极向上的热情；职务晋升要和企业的人才观念一致，真正做到重视人才、尊重人才。

　　3.4引入绩效管理、薪资体系

　　企业人力资源管理部门充分将企业文化管理的过程和结果纳入已有的绩效管理体系，最终与成员的晋升、培训、奖励、薪酬等有效对接，确保企业的各种行为是符合企业文化又有突出成果的行为，这样不但强化了企业文化，使企业文化深入人心，又可使企业文化来指导企业的业务，优化企业业务活动的结果。

　　3.5本章小结：

　　若把企业文化看成企业的大系统，人力资源就是系统的建设者、卫者和辅导设计者。人力资源管理保障了企业文化的顺利发展，

　　4.人力资源管理与企业文化相互依赖的关系

　　4.1人力资源管理对企业文化的依赖性

　　在全球经济一体化的进程中，企业与员工之间两大矛盾更为激化，企业文化和人力资源管理关系将更为紧密，企业文化对人力资源管理的作用更为明显。一大矛盾是由于企业和员工之间的交易不是一次性地完成的，其中，对企业发展具有决定作用的知识型员工的绩效和能力我们更是很难准确地衡量和界定，企业和他们之间的交易关系根本就不可能一次性地完成。如果没有基于心理契约的文化而相互斤斤计较，那么就可能出现两种情况，一种情况是双方根本就不可能实现交易，另一种情况是由于企业和员工之间无休止的谈判使得交易成本高得不可估量。无论是那种情况，对企业和员工而言都是不利的。所以必须在企业和员工之间有一种共同的价值观引力，使他们双方的关注点从各自狭隘的“利”升华，从而降低交易成本，使交易顺畅地进行下去。另一大矛盾是由于生产的复杂化，知识的产生、传播、迅速发挥作用都不是单独某个人就可以完成的，而竞争的加剧，使合作者相互了解的时间缩短，一个企业就是一个由很多人组成的组织，这些人以团队的方式，向社会提供产品或服务。团队生产有两大特点：一是团队总产出并非个人产出的简单总和，二是很难准确地衡量团队成员对团队产出的具体贡献，而人从本质上讲，是追求个人利益最大化的。团队生产的这两个特点，加上人的本性，就必然会产生一个很大的问题：如何保证团队成员不偷懒，或者说，怎样激励员工在团队中努力工作？方法有很多种。最容易想到的方法就是加强监督，一旦发现有人偷懒就予以惩罚，但监督是需要成本的，而且即使是最强的监督，也不可能完全解决偷懒的问题，所以应当考虑其它的办法，在这之中，文化无疑是非常好的。经过不断的文化整合，根据企业文化所提供的一套价值评价和判断标准，可以协调矛盾和冲突，使员工置身于一个良好的人际环境和良好的心理氛围中工作，从而获得社交和尊重的满足，在这种环境中，不仅可以提高员工的工作效率，而且可以对员工产生强大的吸引力而不致“游离一出去。”

　　4.2企业文化对人力资源管理的依赖性

　　4.2.1人力资源管理推动企业文化变革和整合

　　人力资源管理对企业文化的影响更体现在文化变革或整合中。由于文化的继承性和普遍性特点，使得文化自我维护能力特别强大，很难要求其做出自我调整。企业并不能“创造”一种全新的文化，只能是经营理念和价值观层次上的提炼和升华。企业可以要求或促进一种新的工作和思维方式，可以指导它以保证实现目标，但是除非随着时间的推移，它确实效果良好，否则组织成员不会内化它，使之成为新文化的一部分。因此，企业往往需要通过对人力资源管理的合理安排，如人员调动、员工培训教育、薪酬方案设计等，降低员工的抵触心理，转化员工的角色，引导员工的行为，来推进文化变革和整合。

　　4.2.2人力资源管理是企业文化执行的载体和保障

　　建设优秀的企业文化，必须不断建立和完善科学的人力资源管理体系，人力资源管理是企业文化的载体和支撑，是企业文化建设和执行的可靠保障。任何形式的企业文化都离不开制度的承载和支撑，如果没有制度的支撑，企业先进的理念将会难以贯彻实施；即使文化上倡导“以人为本”、鼓励员工奉献。但是，如果没有制度来保障，那么谁奉献谁吃亏，谁奉献谁倒霉，员工也不是傻瓜，奉献一次吃亏后工作可以就不会那么卖力了，而且在员工中将会造成极坏的影响。所以没有制度做支撑，企业文化的理念也只会成为一种摆设。因此我们就应该与企业经营管理建设、市场服务建设、生产管理建设一样，加强人力资源管理建设，为企业文化的执行提供载体和可靠保障。

　　4.3人力资源管理是企业文化的完善手段

　　企业文化的贯彻执行是企业文化的中心环节，尽管任何企业都有自己的文化，然而这些文化却并不一定能得到落实，完善，例如许多企业把自己的企业文化精炼为“团结、进取、拼搏、开拓”的标语和口号，但是企业员工的价值观念和行为方式都与该文化大相径庭，其原因就在于，这些文化仅仅停留在少数管理者的理念之中，而员工并没有予以充分认同。企业文化以多种形式传递给员工，最常用的有故事、模范人物、仪式、物质象征和语言等，然而这些形式就员工对企业文化认识、认可而言仅仅是表层的，间接的，并没有切实地与员工本人联系起来。人力资源管理是基于以人为核心的管理，它的措施、方法都是有目的地针对员工的，亦即与员工密切相关带有一定强制性。抽象的企业文化的核心内容价值观融入人力资源管理活动、实践，如企业文化融入员工的绩效考核，员工就会日复一日地受到企业文化的熏陶并对其做出反应，这样不认同企业文化的员工就会不断地修正自己原有的价值观与思维方式，使自己属于该企业文化的一员，认同企业文化的员工就会加强认同感。

　　人力资源管理实践影响着企业文化的性质和强度，不同的人力资源管理政策与实践导致了不同的企业文化。由此可见，人力资源管理是企业文化完善的重要手段之一。

　　4.4本章小结：

　　人力资源管理和企业文化两者有着互相依赖、互相依存、密不可分的关系。企业的发展离不开人才，再好的人才也需要在特定的企业环境和文化氛围中施展才能。企业文化所提供的企业价值标准、道德规范和行为准则，不仅成为企业人力资源管理运作中的精神和行为依据，同时又为企业培育高素质的员工队伍创造一个良好的环境和氛围。反过来，一个企业如果要创建自己的文化，如果离开有效的人力资源管理体系做后盾，也很难成功。企业的成功，依赖于两者的有效结合。

　　5.企业文化与人力资源管理结合分析-以丰田公司为例

　　5.1丰田汽车公司企业文化与人力资源管理成功结合途径：

　　日本丰田汽车公司成立于二十世纪三十年代未，公司现有八个工厂，职工人数达45000人，生产的产品主要是汽车部件，包括钢铁、有色制品、化纤制品、塑料制品、橡胶、玻璃、各种日用品用具等。现在丰田汽车公司的汽车产量仅次于美国通用汽车公司和福特汽车公司，居世界第三大汽车制造公司，美国《财富杂志》1999年全球500强排行榜丰田汽车名列第10,营业收入额九百九十多亿美元，利润二十七点八六亿美元，总资产达一千二百多亿美元。

　　它的成功经验是：积集人才，善用能人，重视职工素质的的培养，树立良好的公司内部形象。

　　较高的教育水平和企业人才培训体系的建立，是企业乃至社会经济飞速发展和跃进的基础，丰田公司的人力资源管理中非常重视企业教育。作为企业文化和人力资源管理结合中的一部分，丰田公司的企业教育，取得了很大的成果。较高的教育水平和企业人才培训体系的建立，是企业乃至社会经济飞速发展和跃进的基础。这一点，在丰田的企业文化和人力资源管理中得到了证实。丰田公司对新参加公司工作的人员，有计划地实施企业教育，把他们培养成为具有独立工作本领的人。这种企业教育，可以使受教育者分阶段地学习，并且依次升级，接受更高的教育，从而培养出高水平的技能集团。

　　在丰田教育的范围不仅仅限于职业教育，而且还进一步深入到个人生活领域。教育的目标，具有作为生活中的实际意义而能够为员工普遍接受。员工对这样的教育毫无厌烦之意，这种普遍性的教育，其内容揭开盖子一看，或许有人认为是极其平凡的。但是，这种教育是用哲学的思想贯穿起来并付之实践的。有人问“丰田人事管理和文化教育的要害和目标是什么？”,丰田的总裁曾作了这样的回答：“人事管理和文化教育的实质是，通过教育把每个人的干劲调动起来。”丰田教育的基本思想是以“调动干劲”为核心。

　　非正式教育，在丰田叫作“人与人之间关系的各种活动”,是丰田独有的教育模式，这种教育就是前述的关于人的思想意识的教育。非正式教育的核心是解决车间里人与人之间的关系，培养相互信赖的人际关系。光靠提高工资福利保健等的劳动条件，还不能成为积极地调动员工干劲的主要因素。丰田创造出一系列精神教育的活动形式，这种活动是以非正式的形式和不固定形式的做法进行的。其方法多种多样，把一般单纯由“福利保健”部门处理的事情，作为“培养人才”的基础而纳入到职工日常生活之中。

　　非正式的各种活动有以下几方面：①公司内的团体活动。②个人接触（PT）运动。

　　其中的“公司内的团体活动”是根据员工的特点，将员工分成了更小的团体。团体小可使参加者更加随意、亲近地接触，这对于培养员工的团队意识是很有帮助的。一个人可以根据各种角色身份参加不同的团体聚会。通过参加这些聚会，既开展了社交活动，又有了互相谈心的机会。为了这种聚会，公司建造了体育馆、集会大厅、会议室、小房间等设施，供自由使用。公司对聚会活动不插手，也不限制。职工用个人的会费成立这种团体，领导人是互选的，并且采取轮换制。所以每一个人都有当一次领导人来“发挥能力”的机会。这些聚会都有一个共同的条件，就是把这些聚会作为会员相互之间沟通亲睦、自我启发、有效地利用业余时向不同职务的会员相互交流的场所。

　　个人接触和“前辈”制度。丰田公司为了让新参加工作的职工熟悉新环境，曾提出了“热情欢迎新职工”的课题，在这方面，采取了“个人接触”的形工。这种形式的做法是，选出一位前辈，把他确定为新参加工作的职工的“专职前辈”.这位前辈担负着对所有事情的指导工作，这种做法产生了很好的效果，专职前辈的任职期间一般为6个月。在工作上、生活上、车间里，专职前辈都给以指导和照顾，对人际关系、生活上、车间里，专职前辈都给以指导和照顾，对人际关系，上下级关系给以协调。公司方面把这个“前辈”的做法加以制度化，此外，还有“领导个人接触”的制度。这是对工长、组长、班长施行“协助者”的教育，是一种进行“商谈”的训练。一丰田的管理阶层和骨干很能干，也是因为他们经过这样多方面锻炼的缘故。他们掌握了系统的技术知识，又在车间有了人事管理的经验。

　　另外，还采用“故乡通信”的做法。班组长每月轮流给新职工的家寄信。进公司的第一个月，由组织写信和寄小组照片，寄丰田画报和丰田报。如何使这股团队亲情不断、不倦地持续下去？这是丰田领导者一直在思考的问题。这个问题不是单纯的福利保健活动，而且要作为企业长远的精神建设方面的问题对待，他们正为开展更加多种多样的活动而苦思冥想。1970年以后，20岁以下的职工占到50%.他们的思想意识、价值观念和欲望的变化层出不穷。为这些人创造出一个使他们满足而“有吸引力的工作环境”,是很不容易的事情。然而，公司不断地进行积极的努力，继续创造能培养“生存的意义和干劲”的土壤。

　　从表面上看，丰田的生产体系、企业管理和企业文化很简单。它可以用公司印在3X5英寸见方的卡片上的那种口号式的语句来解释，最大限度地流动、消灭浪费、尊重人才。从概念上讲，丰田的企业管理和企业文化并不复杂，但是执行和协调会使人流血、流汗、流泪。 “丰田的真正力量在于它的学习能力。它的雇员注意思考问题，为用户着想，这正是丰田生机勃勃的企业文化的源泉。” 丰田公司的企业文化与人力资源管理的结合，创造了丰田文化，也同时创造了丰田公司的工业奇迹。

　　5.2丰田公司人力资源管理与企业文成功结合的启示：

　　企业文化与人力资源管理的结合从丰田公司的作法中，中国企业有许多可以借鉴之处。在人力资源管理中，不能仅仅把员工招聘吸引优势人才就看作成功的人力资源管理。要做到“招得来，留得住，用得好”,除了人力资源的常用技术手段外，还要把人力资源管理活动与企业文化相结合，把企业文化的核心内容贯输到员工的思想之中，表现在其行为上，这是企业文化形成的关键。具体的人力资源管理与企业文化结合的做法可以从以下几方面出发：

　　首先，将企业的价值观念与用人标准结合起来。这要求企业在招聘过程中对招聘者进行严格的培训，而在制定招聘要求时要有专家的参与，在招聘尚开始前就已描绘好所要招聘的人员的整体形象，即事前的招聘。在招聘面试过程中，根据分析人的性格特点及价值观念，与面试要求与标准的对照，将不合格的人卡在企业的大门之外，而选择对本企业文化认同较高的人员。在员工招聘过程中，通过事前的招聘，保证了企业招收适合本企业文化的人。

　　其次，将企业文化的要求贯穿于企业培训之中。这种培训即包括企业职业培训，也包括非职业培训。尤其是非职业培训，要改变以往的生搬硬套的模式，而应采取一些较灵活的方式，如非正式活动、非正式团体、管理游戏、管理竞赛等方式，将企业价值观念在这些活动中不经意地传达给员工，并潜移默化地影响员工的行为。

　　再次，企业文化的要求要溶入员工的考核与评价中。大部分企业在评价员工时，以业绩指标为主。即使有些企业也提出德的考核，但对德的考核内容缺乏具体的解释，也缺乏具体量化的描述，使考核评价时各人根据各人的理解进行，并未起到深化企业价值观的作用。在考核体系内，要将企业价值观念的内容注入，做为多元考核指标的一部分。其中对企业价值观的解释要通过各种行为规范来进行，通过对鼓励或反对某种行为，达到诠释企业价值观的目的。

　　最后，企业文化的形成，要与企业的沟通机制相结合，只有达到上下理解一致的情况，才能在员工心目中真正形成认同感。这要求人力资源管理不但要处理技术型工作，也不单单是人力资源部门独有的工作，而是要求所有的管理人员参与其中，如此才能形成公司人力资源管理的整体能力，从而形成核心能力，建立起在市场竞争中的特有竞争优势。

　　第六章   结束语

　　总的来说，企业文化与人力资源管理是不可分割的，人力资源管理要靠企业文化来指导，这样的人力资源管理才能真正做到实事求是、以人为本，在企业的人才战略上才会取得成功，而人力资源管理反过来又丰富了企业文化的内涵。即人力资源管理和企业文化两者有着互相依赖、互相依存、密不可分的关系， 二者互相促进，互相发展，相互协调时刻保持一致的原则。

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