中国中小型企业管理现状及出路（本科）

　　摘要(详见正文)

　　一、中小型企业管理的现状及其瓶颈

　　二、中国中小型企业管理现状及出路

　　1 、控制与促销

　　2 、冲货与竞争

　　3 、联销体

　　参考文献

　　以下是论文正文

　　摘 要 :近年来,全球经济迅速发展.受到国际经济发展的影响,我国经济也迅猛发展,尤其是指出注重大小型企业的发展之后,他们如雨后春笋般涌起,但我国的中小型企业为数众多,特别是作为食品行业,由于进入门槛低,科技含量不高等等原因,近年来涌现了大批的中小型企业,其分布之广,数量之大,简直难以算计.因此,在管理决定成败的今天,探寻中小型企业的科学管理模式,从而让中小型企业安全、快捷地驶入健康发展的快车道,便显得尤其有意义,但中小型企业应该如何来实施管理营销,从而创建科学、高效的管理组织呢?

　　关键词 :中小型企业/管理发展/营销

　　在现代市场营销活动中,越来越多的商家运用广告的营销手段,但是在今日铺天盖地的广告中,顾客是否任然相信广告,或者这些个名人效应,是否同样只是中小型企业发展的方式呢?为此,这些企业的发展前途,需要一套系统的管理与营销方案.

　　一、中小型企业管理的现状及其瓶颈

　　当前我国中小型企业的管理现状分为三种:一是没有管理的"管理";二是有管理,但表现形式较为粗放;三是有管理,但不是自己企业自然发展的结晶,而是"泊来品",基本上属"照抄照搬"型.现分别予以简析.

　　1、没有"管理"的管理,即企业没有固定的管理模式,全靠命令和指挥行事.这在刚刚建立或建立不久的私营家族式企业中体现得尤为明显.在这种企业里,没有组织架构,没有明确分工,往往一个员工要身兼多种职务,人治的成分贯穿其中,企业的管理全靠亲情关系的自觉性来维持,命令或指挥充斥企业管理全过程,通常有一个核心的领导人物来掌管着企业的上上下下,掌控着企业的发展命脉,一旦这个精神支柱倒塌,企业便面临多种危机,由于这种管理完全靠亲情来驾驭企业,因此,具有诸多不稳定性和不确定性,发展到一定程度,会严重阻碍企业的发展.

　　2、有管理但较粗放.这在刚刚渡过生存危险期的中小型企业里占据多数,这种企业处在发展的不规范期,是典型的企业转型过程的产物.这类企业比较鲜明的特点就是,有管理体系,有组织架构,有规章制度,但却没有执行.在这种企业里,管理制度的制定者与执行者,往往同为一个部门,这样做的结果是,制度与管理流于形式,严重存在有法不依,执法不严,违法不纠,纠而不彻底等等现象.在这种企业里,一些领导的一句话,可能就会使管理制度失去效力,或免于处罚,或立等受奖,完全不按"章法"办事,人治凌驾于"法"治,使企业上上下下,无章可循,只能靠看领导的脸色或猜领导的心思行事,最终往往使企业倍受蒙蔽,人人敢怒不敢言,直到企业四面楚歌,企业领导才能幡然醒悟.

　　3、有管理,但却严重超前,管理形式与企业实际运作状况不配套、不协调.这在一些有一定规模与实力的中小企业里较为常见.这类中小企业已经发展到较高阶段,急于向规范型、管理型的大企业过渡,由于"激进"或"急于求成",往往会通过借助外界力量或从同类大品牌企业里采取"挖"或"拿来"的形式,"照抄照搬"一些大企业的组织体系、规章制度,并往往"生吞活咽",也不管自己能不能消化,这种盲目引进的结果是,抛弃了自己好的传统与管理模式,而生搬硬套地给自己穿上"过于肥大"的管理"外套",使企业的实际情况与这些太过于规范和超前的管理模式相脱钩,给企业带来不适症,以致管理内容超脱于企业实际,并往往较难发挥效用,最终使企业的管理事倍功半,出力不讨好.

　　所谓企业的协议就是就是管理工具及其手段的运用,要与企业的管理水平、管理平台、管理力度相适应.比如,有的中小型企业,在自己的监控体系还没有建立的情况下,就照搬一些大企业的种种做法:发放大量的工作表单、进行近似苛刻的过程考核、制定"汗牛充栋"式的管理规定,结果呢,由于没有专业化的控制与督导流程,过分拔高考核目标,最终不仅使大量表格起不到应有的作用,过分的考核造成大量的人员流失,而且也使企业的管理制度失去效力而不得不束之高阁,真是浪费了金钱,却发挥不了应有的作用.因此,中小型企业的管理必须讲究协调性、适用性.管理手段与管理工具只有对应了企业的发展水准,其效用才能最大化,才能使管理水平更上一个新的台阶.

　　二、中国中小型企业管理现状及出路

　　1、坚持配套、协调原则:所谓管理,就是企业通过组织活动把企业的各项战略目标进行分解、计划、执行、检核与修正的一系列的行为过程,也即我们经常所说的PDCA管理流程循环.这个管理流程在中小型企业同样适用.只不过中小型企业在选用管理模式时,要坚持配套、协调原则.这里所指的配套,就是管理模式的推出,要与企业的发展阶段相呼应,相般配.比如设立企业的组织体系、组织流程等战略构架时,要充分结合企业的运营实际,即要建立相对完善的职能部门,又要避免人浮于事,虚岗过多等现象,在充分考虑运营成本的前提下,尽量体现人尽其用,物尽其材.

　　2、创建学习型管理组织.即中小企业的管理模式,要在学习中不断加以完善和提升,而不是盲目的引进和利用.中小型企业在管理过程中要不断学习大企业的一些好的做法,但并不是说要去一股脑地学习它的全部甚至包括"糟粕",而是要学习其成功管理的精髓,并能更好地加以辨别,学会"古为今用,洋为中用",并不断地加以思考,"学而不思则罔,思而不学则殆",在学习中思考,在思考中学习.而不是象一些中小型企业,把一些大企业的管理模式奉为"真经",并大加追捧与抬高,甚至全盘在企业推广,也不考虑自己的资源支撑不支撑,最后的结果是贪大求全,本来想一口吃个胖子,结果导致"消化不良",企业管理秩序一片大乱.因此,作为未来生力军的中小型企业,在管理的过程中,在学习的过程中,一定要学会"汲取精华,剔除糟粕",只有建立了懂学习、会学习的管理组织,中小企业才能在未来的市场竞争中,与时俱进,从而政令畅通,游刃有余,而立于不败之地.

　　3、要学会在学习中创新.中小型企业学习的目的是什么?是"抄袭"、是"一字不漏"地"照搬"吗?答案当然是否定的.中小型企业之所以要建立学习型组织,其出发点就是要在学习的基础上,不断地在管理方式上加以创新,从而摸索出一套适合自己的管理模式.那么,中小型企业都是要在哪些管理方面有所创新呢?一是组织创新;即中小型企业在学习一些大品牌的过程中,要学会组织流程再造,要根据自己发展的过程与阶段,适时增加或删减一些组织机构,比如,安阳健丰饼厂,05年为了扩大海外出口,设置了海外贸易部,直属营销公司,发挥了专业化的效果.二是制度创新;即中小型企业要在学习过程中,不断完善自己的规章制度,使之更贴近运营与市场实际,规章制度不一定要大而全,但一定要切实和可执行.比如,国华公司在05年8月,迎合企业大发展的形势,推出了流程再造计划,其中一项重要内容就是制度创新,该创新的核心就是量化和细化了岗位职责和实施了目标责任制,使考核有根有据.三是激励方式创新;中小型企业吸引人才的一项重要举措就是有挑战和竞争力的薪酬激励机制.因此,中小型企业在管理过程当中,要不断地加大激励的力度,在此前提下,不断创新激励方式,使之更能激发人的战斗力和潜力.比如,笔者服务过的一家中小型企业,在薪酬设计方案中,首次为营销人员设置了工龄补贴和出差意外保险,显示了企业人性化管理的一面,强化了员工的凝聚力、向心力,使销量和利润节节攀升.由此可见,中小型企业的管理模式创新在其发展历程中是多么重要.

　　作为一个相对独立的经营实体,中小型企业的经营活动主要包括:采购、生产、研究与开发、财务活动、商业活动、管理活动等.而经营活动对于一个企业来说是极其重要的.下面以哇哈哈的经营为例进行探究.

　　1 、控制与促销

　　娃哈哈的促销重点是经销商,公司会根据一定阶段内的市场变动、竞争对手的异动以及自身产品的配备而推出各种各样的促销政策,针对经销商的促销政策,既可以激发其积极性,又保证了各层销售商的利润,因而可以做到促进销售而不扰乱整个市场的价格体系.哇哈哈对"最后一公里"理解为利益的有序分配,即在差价、区域、品种和节奏方面的控制.娃哈哈认为,生产商推出任何一项促销活动或政策,首先应该考虑的便是设计一套层次分明、分配合理的价差体系.当今很多企业在营销中,喜欢动辄"超低空",以低价轰炸市场,以为只要我的价格比别家的低,肯定卖得就比别人的火,其实未必.因为没有考虑价差的低价,无疑让经销商无利可图,他不给你用力吆喝,不把你的产品摆在柜台上,买卖交易的"最后一公里"仍然无法到达.一般而言,低价策略在新产品进入一个成熟市场时会因其对原有市场价格体系的摧毁而达到出人意料的效果,可是在长效经营中却可能是一个毒素颇大的兴奋剂.

　　与别的企业往往把促销措施直接针对终端消费者不同,娃哈哈的促销重点是经销商,公司会根据一定阶段内的市场变动、竞争对手的异动以及自身产品的配备,而推出各种各样的促销政策,常年循环,月月如是.针对经销商的促销政策,既可以激发其积极性,又保证了各层销售商的利润,因而可以做到促进销售而不扰乱整个市场的价格体系.相反,依赖于直接让利于消费者的促销,则造成经销商无利可图而缺乏动力,最终竞相降价而可能把零售价格打乱.

　　2 、冲货与竞争

　　娃哈哈成立了一个专门的机构,巡回全国,专门查处冲货的经销商,其处罚之严为业界少有;竞争策略是"敌疲我打". 区域冲货问题,是所有企业面临的共同问题,娃哈哈也不能避免.中国市场幅员广阔,各省区之间由于经济状况、消费能力及开发程度的不同,产品的销售量差异极大,如浙江与江西、安徽毗邻而居,经济总量却相差数倍.娃哈哈在三省的销量各有不同,为了运作市场,总部对各省的到岸价格、促销配套力度和给予经销商的政策也肯定有所差异,因而,各经销商根据政策的不同,偷偷地将一地的产品冲到另一地销售的情况便难免发生,这种状况频繁出现,必将造成市场之间的秩序紊乱.如蚁噬大堤,往往在不经意间让一个有序的市场体系崩于一旦,在过去十多年中,已有无数企业因此莫名坠马,一蹶不振.可是,要彻底解决冲货问题,治根之策,还是要严格分配和控制好各级经销商的势力半径.一方面充分保护其在本区域内的销售利益,另一方面则严禁其对外倾销.近年来,娃哈哈放弃了以往广招经销商、来者不拒的策略,开始精选合作对象,从众多的经销商中发展、扶植大客户,同时,有意识地划小经销商的辐射半径,促使其精耕细作,挖掘本区域市场的潜力.对于竞争,娃哈哈则体现出作为一家成熟的市场强势企业的自信和能力.一家企业在一定阶段的营销策略的设定,无非主要根据以下几种要素:消费者的需求、本公司的开发、竞争对手的举措.娃哈哈的纯净水、果奶、八宝粥等产品的市场占有率均为全国第一,因此它常常成为其他企业设定营销策略的"假想敌".一年四季,宗庆后的案头每天都会摆上一大叠有关竞争对手针对娃哈哈进行渠道抢夺和市场促销的战报.宗庆后对此的策略基本上是:以我为主,进行适度调整,避其锋芒,以持久力取胜.

　　3 、联销体

　　娃哈哈的营销队伍走的是一条"联销体"路线.跟其他一些大型企业相比,娃哈哈在全国各地的营销员少得让人难以想像,只有2000人.纵观娃哈哈15年发展历程,其营销模式经历了三个不同的阶段.

　　第一个阶段,与国营的糖酒批发公司及其下属的二、三级批发站紧密合作,借用其现有的渠道进行推广.

　　第二个阶段,是90年代中期,随着沿海省份各种专业及农贸市场的兴起,个体私营的批发商以其灵活多变的机制优势把国营糖酒公司原有的渠道网络冲得七零八落,中国农村城镇市场出现了一个大重组,娃哈哈及时顺应这一变化,与各地市场中的大户联手,很快编织起一个新的、无比灵活的市场网络.正是通过成千上万个大小经销商,娃哈哈的产品渗透到了大江南北的每一个角落

　　第三种则是娃哈哈目前正在尝试中的"通路重组法".对饮料食品企业而言,娃哈哈的每一个产品均无所谓的高技术,因此无法形成技术壁垒,而通过战略性的降价策略形成优势,也非宗庆后所愿,因此他把战略的重点放在了市场网络的重构上.

　　总而言之,每个中小型企业都想长成"参天大树",但并不是每一个中小型企业都能长成"参天大树",中小型企业只有摈弃了管理上的浮躁与短视,真正地认真审视自己,不断地在管理中学习,在学习中创新,中小型企业的管理才能更上台阶,才能获得真正意义上的提升,才能在企业的发展过程中锦上添花,从而走上规范化、制度化的健康发展之路.

　　参考文献

　　[1]吴勇,车慈慈.市场营销[M].北京:高等教育 .

　　[2 ]   滕俊平,市场经理实战法则. 人民邮电出版社,2006.1

　　[3 ]   吕国胜, 中小企业研究,上海财经大学出版社2000.

　　[4]  邓容霖,中小企业制度与市场经济,中国人民大学出版社1999.