专业设计院总承包项目财务管理的问题与建议

　　1 引言

　　在专业设计院开展设计施工总承包（以下简称总承包）前期，主要有两种运营模式，一种模式是专业设计院只承担工程设计部分，将采购、施工整体进行外包，仅需在施工现场派驻少量技术或质量管理人员；另一种模式是专业设计院承担设计和采购施工的主体部分，将施工劳务外包给劳务公司或施工队，需要投入较多专业技术人员和项目管理人员。专业设计院根据合同额、工程难度、自身施工管理水平等因素较多采用这两种模式。
　　从20世纪90年代起，各专业设计院由事业单位分批转制为股份制或国有独资企业，但受施工资质的限制，很多专业设计院一直不能承担设计施工总承包。2003年以来，在适应国家政策转型设计施工总承包过程中，专业设计院由于体制、财务资源、经验和人才队伍等方面原因，在设计施工总承包管理中存在诸多薄弱环节，阻碍了其业务转型布局步伐。本文拟从公路设计院财务管理和内控风险等角度分析其在总承包项目合同管理、立项管理、成本费用核算、工期与结算管理、外包与招投标等方面存在的问题，并针对问题提出实务管理建议。

　　2 专业设计院总承包项目合同管理的问题与建议

　　2.1 合同谈判签订滞后，带来经营和财务风险

　　实务中，总承包项目由于工期紧张和合同谈判能力偏低等原因，其销售合同谈判签订方面存在较大滞后性，这给专业设计院带来了较大的经营风险和财务风险。建议专业设计院一方面要在单位内部做好无合同情况下开工的内控审批流程，另一方面要积极取得业主中标通知书或委托书等文件，培养合同专管人员增强合同谈判与合同管理能力。

　　2.2 合同条款遗漏或不严谨，导致合同隐患

　　部分专业设计院存在合同条款遗漏或约定不清，文字表述不严谨等问题。常见条款遗漏的是违约责任部分，这将导致违约责任不能正常追究。文字不严谨则容易发生歧义和误解，导致合同难以履行或引起争议。建议专业设计院建立健全合同管理内控体系，避免合同条款遗漏和表述不严谨等问题，为总承包项目合同管理提供制度保障。

　　2.3 合同执行能力差，工程结算存在风险

　　施工外包合同条款约定不清，工程管理人员合同执行能力差，工程施工在计量造价和结算支付等方面存在较多漏洞。不少施工单位在计量结算前以各种理由要求借款，以提取超越计量结算的工程款，这一方面冲击了企业财务制度和准则，另一方面也增大了专业设计院内部管理风险。建议总承包项目将外包合同管理作为项目成本管理的中心，计量结算与支付部分合同条款提请财务部门审核，以提高合同的可操作性。

　　2.4 相关人员缺乏合同管理意识

　　专业设计人员转型做工程建设管理，缺乏应有的合同管理意识，往往不能站在企业总体的角度审视合同条款，给企业带来严重的经济损失。建议开展合同知识培训，增强工程管理人员的合同意识，建立以合同管理为中心的项目管理体系。

　　3 总承包项目预算与成本费用管理的问题与建议

　　3.1 成本预算准确性偏低

　　这一方面是由于专业设计院刚刚起步承担总承包项目，对总承包项目成本要素尚不明晰；另一方面是由于工程管理人员往往倾向于做大预算，以避免超预算后申请变更的麻烦。这导致预算毛利率严重偏离实际毛利率，影响了总承包的收入确认、税金计提等工作。建议财务人员加强指导工程管理人员了解施工总承包的成本要素，在预算执行中据实进行动态调整。

　　3.2 工程管理人员成本控制意识不强

　　专业设计院承担总承包项目，成本意识不强，管理费等控制不严，如果不加强成本控制极有可能导致项目出现亏损。建议总承包项目应从业务费、人工费、外包支出、差旅招待等各方面贯彻成本控制。

　　3.3 临时设施与低值易耗品管理的问题多

　　总承包项目现场存在大量临时设施或低值易耗品采购，而这些往往又没有纳入当期采购计划，给企业资金预算和采购管理提出严肃的课题。建议总承包项目在物资采购方面做好预算和台账登记管理工作，规范购置和报废处理程序。

　　3.4 施工现场临时工工资管理不规范

　　目前专业设计院总承包项目现场临时工工资多是在项目人员报销后，由其向临时工支付现金；这个过程中如缺少控制要素（如临时工身份证、联系方式等），将造成较大的人力资源风险和舞弊风险。建议设计院人力资源部和财务部门要规范管理通过银行转账支付的形式向临时工支付工资。

　　4 总承包项目工期与结算管理的问题与建议

　　4.1 专业设计院缺乏对项目工期与结算的跟踪管控
　　专业设计院成长起来的工程管理人员受惯性思维影响，不注重总承包项目工期管理和工程计量结算管控，导致工期与计量结算、收款脱节，给企业带来工程风险和资金压力，这暴露出专业设计院现行结算收款管理方式还不完全适应总承包项目。建议专业设计院加强专业人才培养和工期与结算管理方面工作管控。

　　4.2 工程管理人员对内控要求不明晰

　　由于专业设计院工程管理人员对内控要求不明晰，在计量结算工作上不严谨，工程管理人员在办理计量结算时，不注重工程计量结算资料和成果交付确认书等支撑材料的留存，给企业内部控制和外部审计带来困难。建议专业设计院在总承包项目的前期即着手规范销售和外包计量结算方面的内控管理，要求工程管理人员综合考虑内部控制和外部审计的要求。

　　4.3 工程计量方面，专业设计院传统管理制度较少作出明确规定

　　工程计量时，往往一个经办人在计量结算书上签字确认，相关职能部门对总承包工程外包的计量和结算造价亦缺乏审核经验，缺少内部复核或外部造价咨询机构审核，由此可能导致工程计量结算不实，给专业设计院带来经济损失。建议专业设计院逐步规范外包工程计量管理，在相关内控体系尚不成熟之前可选择外部造价咨询机构协助审核。

　　4.4 传统的外包结算“同比例支付”原则不完全适用总承包

　　专业设计院传统的“同比例支付”外包结算原则已不完全适用于施工外包项目，总承包前期需要专业设计院大量垫资，特别是材料采购和农民工工资等需要保证支付。鉴于此，建议专业设计院在选择分包商时应重点考虑分包商自身的垫资能力、对材料采购和农民工的管理能力。

　　5 总承包业务外包与招投标管理的问题与建议

　　5.1 未严格履行专业设计院合格供应商评选程序

　　专业设计院目前尚未建立工程施工合格供方库，生产部门与财务部门对合格供方库信息存在多头管理。从专业设计院前期承担的总承包项目来看，部分外包供应商未履行专业设计院合格供应商的实质审查程序。建议专业设计院在招标或邀标前即开展合格供应商的审评工作，将供应商生产能力和财务状况等综合情况作为审评依据。

　　5.2 工程管理人员未全面了解供应商的真实业务能力及其不良记录

　　开展总承包前期，工程管理人员往往未全面了解供应商的真实业务能力和不良记录，外包供应商的选择仅凭企业主要领导拍脑袋、关系介绍，即将其确定为外包商并签发中标通知书。草率的供应商选择，造成了后期施工中出现大量超预期事件。建议专业设计院通过内控制度规范工程管理人员，把业务管理部门看成利益共同体，真实反映供应商的各种情况。

　　5.3 合格供应商评审和招投标评审中缺少财务类指标

　　合格供方评审和招投标评审尚未建立相应评审标准，对合格供方的评审流于形式审查，评审内容中不包含供应商近三年财务类指标。建议专业设计院对重要的或涉及金额较大的供应商评审与招标评审，应适当加入供应商偿债能力、营运能力等财务类指标的考量，以更加全面地掌握供应商的财务情况。

　　5.4 工程外包评标管理能力欠佳

　　专业设计院尚未建立工程施工招投标评标指标体系和工作体系，部分工程管理人员或管理人员对外包商违约行为处理不及时不透明，拖延处理或选择性提供资料，给设计院带来巨大的经营风险和法律风险。建议专业设计院建立健全工程外包评标指标体系和工作体系，培育工程招投标管理能力，从源头把控风险。

　　5.5 专业设计院对外包施工过程管理不力

　　专业设计院对工程施工过程中可能出现的非常规事项预测准备不足，给工程资金预算和成本费用支出带来巨大风险。建议专业设计院逐步建立外包业务突发事件的应急响应机制，建立健全三个月滚动预算动态编制机制，避免出现以项目特殊为由不按资金预算和审批流程出现的特殊申请行为。

　　6 结语

　　专业设计院转型设计施工总承包过程中暴露的诸多财务管理问题主要是由于制度准备不到位或执行不力、相关管理人员缺乏或经验素质不足等，因此应着重加强这两方面的基础工作。专业设计院在总承包内控管理制度方面尚存很大空白，而国内工程施工在材料采购、外包结算等环节存在发生商业贿赂的高风险，如何通过内部控制制度建设和符合内部控制要求的工作岗位设置来管控风险，是摆在我们面前的严峻问题。建议专业设计院注重引进吸收和创新，探索适合自身实际的设计施工总承包管理制度。而工程管理人才和财务管理人才的培养和引进管理，不仅仅涉及人力资源问题，而且工程管理人员和财务管理人员的经验和素质直接影响总承包各项财务管理工作的质量和进度，是建立健全总承包管理制度及有效执行的重要基础。

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