新常态下酒店行业人本管理的缺失与对策研究

　　摘要：我国经济从旧常态向新常态的转变，面对经济的转型，市场竞争的加剧，传统的管理模式已经不再适应市场的需求了，而酒店是与人紧密相连的行业，更加要突显出人的的重要性，需要从以领导为中心的管理模式向以员工为中心的管理模式进行改变。酒店实施人本管理能够加强与员工之间的密切联系，提高员工对酒店的归属感，从而保证优质服务。通过对酒店人本管理缺失的分析，找出其原因所在，并给出相应的对策建议，以促进酒店持续健康的发展。

　　关键词：经济转型 酒店行业 人本管理 对策

The Shortage and Countermeasure Research of the New Normality Human-oriented Management in Hotel Industry

　　Abstract: China's economy from the old normal to the new normal transformation，facing the economic transformation, the intensification of market competition, thetraditional management model is no longer meet the requirements of the market, andthe hotel industry is closely connected with people, to highlight the importance ofmore people, Need to change from the leadership for the center's management modelto the employee centered management model. The hotel implements human-orientedmanagement can strengthen the close relationship between hotel and staff, enhancethe sense of belonging to the hotel, so as to ensure the quality of service. Through theanalysis of the lack of human-oriented management of the hotel, to find out thereasons, and puts forward corresponding countermeasures and suggestions, in order topromote the development of the hotel continued healthy.

　　Key Words: Economic transformation ； Hotel industry ； Human-oriented management；Countermeasures

目 录

　　引 言

　　一、酒店行业实施人本管理具有重要作用

　　（一）人本管理能满足酒店自身管理的需要

　　（二）人本管理可以提高酒店的核心竞争力

　　（三）人本管理能够促进员工对酒店的归属感

　　（四）人本管理可以提升顾客对酒店的好感度

　　二、苏州中心大酒店人本管理的缺失表现

　　（一）文化建设流于形式，酒店重效益轻文化建设

　　（二）酒店规范陈旧，对员工的奖惩方式不一

　　（三）缺乏民主管理，对员工信任度不够

　　（四）人才流失严重，对员工培训少素质较低

　　三、苏州中心大酒店人本管理缺失的原因分析

　　（一）过多追求利益层面，淡化文化层面的建设

　　（二）激励机制的不完善，忽视对员工的职业规划

　　（三）传统观念的根深蒂固，领导和员工地位分明

　　（四）对员工的人文关怀不够，缺乏与时俱进的培训模式

　　四、新常态下完善酒店行业人本管理的对策建议

　　（一）加强企业文化的建设，培养和谐的酒店文化

　　（二）重视制度建设，提高员工工作积极性

　　（三）转化思想观念，改变管理模式

　　（四）关怀员工需求，提升员工技能

　　结 语

　　参考文献

　　引 言

　　我国经济的转型给酒店行业带来了巨大的发展机遇，但同时不可避免的带来了冲击与挑战，一方面迎接着市场的竞争压力，另一方面酒店内部的变化也给酒店带来了影响，随着时代的变化，人自身的发展得到了高度的重视。而酒店本身就是一个和人紧密相连的行业，这也导致了酒店管理过程中具有双重性，不仅需要满足员工的需求，同时还需为顾客提供人性化的优质服务。而想为客人提供更加优质、人性化的服务就必须要提高员工的素质水平，酒店行业必须贯彻落实人本管理的思想。

　　人本管理作为企业管理的制胜法宝，其本质是尊重人、服务人、依靠人和发展人，其目标就是实现企业目标和员工个人目标，使企业和员工实现“双赢”，而企业文化与人本管理具有内在的一致性，只有建设人本管理下的企业文化，才能营造自我与超我结合，制度与文化并重的管理环境，人本管理才能真正地落到实处。

　　一、酒店行业实施人本管理具有重要作用

　　以人为本的管理，是与以物为中心的管理相对应的概念。这种管理模式的思想基础是以人为本，即人本管理是以人为根本的管理，是指以人的全面、自由的发展为核心，以组织的共同愿望为引导的一种管理理论。酒店业无时无刻不在和人打交道，员工用服务质量去赢得信誉，进而才能在市场中占有一席之地。在经济转型期间，各种竞争压力蜂拥而至，只有通过实施人本管理的战略，提升酒店的竞争力，推动企业的发展，才能为酒店带来更多的效益。

　　纵观酒店行业的发展进程，外国酒店业占有重要的地位，大批专业的人才决定了外国酒店业的管理理念和经营管理水平的先进性，其中最突出的是，他们意识到人对于酒店发展有着巨大的能动性。人本管理是全员参与的管理，每位员工都是酒店真正的主人，将人置于组织中最重要的资源地位，从而看出人本管理对于酒店行业发展的作用不容小觑。

　　（一）人本管理能满足酒店自身管理的需要

　　人本管理是一种现代管理思想。管理作为一种社会活动，它的主体是人。而酒店自身的管理更是离不开人，在酒店管理的各项活动中都应该充分调动人的主动性，不能是逼迫式的去管理员工，而让员工出现心口不一的不良现象。在市场经济的大环境中，酒店行业要想能够持续健康的发展下去，最根本的是将自身的根基打稳，在此基础上才能循序渐进的开拓自己的市场，而酒店行业的根基是人。

　　酒店的信誉是靠每一个员工和顾客打交道而赢得的，员工服务态度的好坏、技能的展示以及效率的高低都对顾客的满意度具有直接而关键的影响力。这就更加表明了酒店在管理过程中离不开人本管理。只有坚持了人本管理，才能提高酒店自身的管理水平和工作效率。

　　（二）人本管理可以提高酒店的核心竞争力

　　在经济转型的形势下，酒店要不断增强自己的竞争力才能让自己免于被市场淘汰，酒店的竞争力包含人力资本、营销技术、治理能力、特色产品等各个方面，但其最核心的竞争力是服务质量，任何一个酒店都是在服务质量的基础上去赢得信誉、占据市场，最终达到获得经济利益的目的。只有有了优质的服务才是得到其他一切的基石，反之将会在市场的竞争中失去自己的一席之地。提高服务质量就是提升了酒店的核心竞争力。然而，酒店服务质量的好坏，关键是人，只有实施人本管理，最大化的发挥人的能动性来提升酒店的核心竞争力。一方面对待员工，在酒店管理过程中更加关注员工的需求，推进人本管理模式；另一方面对待顾客，更要把顾客当成“家人”，去满足他们对服务的要求，用优质的服务去赢得顾客对酒店的肯定，树立良好的口碑和信誉。通过人本管理，提升酒店的核心竞争力。

　　（三）人本管理能够促进员工对酒店的归属感

　　员工是酒店的基础保障，员工的归属感是酒店稳定和凝聚员工的核心。只有拥有稳定的员工团队才能提高酒店的工作效率，为顾客提供优质的服务，提高顾客的满意度。酒店不能使自己的员工对其有归属感，就不能让来往的顾客在酒店中感受到“家”的氛围。增强员工对酒店的归属感要重视人本管理，把他们当做平等的主体对待，与员工之间建立对等的合作关系，打破传统的雇佣和被雇佣关系。酒店应该与员工协调一致，共同成长，而不是只关注利益，置员工自身的发展于不顾。酒店能够设身处地得为员工着想，给员工提供晋升的机会和平台，并通过各种激励制度来提高员工的归属感。让员工能够提高自己的工作能力，对酒店多一份信任与理解，更加踏踏实实的完成工作，以最好的状态投入到酒店的工作中去，真正将酒店当作家，为酒店获得更多的效益，和酒店一同成长。

　　（四）人本管理可以提升顾客对酒店的好感度

　　俗语说“顾客就是上帝”，顾客对于一个酒店发展来说是起到决定性作用的，最基本的是要打造良好的就餐与住宿环境，保持干净整洁，设备完好，让顾客舒心的消费，但最重要的是要提供高品质的服务，让顾客在酒店里依旧可以感受到如同回家般的温馨与自在。在为客人服务过程中保持不急躁、不厌烦的态度，当客人有情绪、有意见时，要耐心聆听，理解客人，多换位思考，站在顾客的角度来思考问题，时刻将顾客的需求放在第一位，尽量满足客人的合理要求，关心、体贴客人，让顾客感受到亲切和温暖，从而树立酒店的形象，吸引越来越多的顾客，创造更多的效益。

　　二、苏州中心大酒店人本管理的缺失表现

　　苏州中心大酒店隶属于苏州会议中心，是一个四星级酒店。为了让自身能够得到持续的发展，酒店积极吸收外来高素质人才，对员工进行岗前培训、消防培训等，确保每一位刚上岗的员工都具备相应的工作能力，从而保证在接待顾客的过程中让自己的状态达到最佳，以百分之百的热情去接待每一位消费者。

　　中心大酒店还有其必要的硬件设备，住宿、餐饮、娱乐和办公相辅相成，该酒店是苏州地区唯一一家会议型酒店，用来满足各组织人员工作的需要，加强彼此间的交流与沟通，以便于开展后续工作；在酒店里除了能够享受四星级酒店的住宿条件，另外每天早上酒店的餐厅会准备中式和西式的早餐，让每一位顾客自由选择自己喜爱的早点；到晚上，还有丰乐宫演出中心给顾客带来精彩的表演。

　　让每一位到店的顾客全方位感受到酒店的服务，从而去赢得顾客的青睐。

　　该酒店各部门分工明确，各司其职，但各部门之间也会互帮互助，当酒店餐饮部处于旺季，人手不足时，前厅部会派员工去帮忙，各部门之间交往联系比较密切。在发放工资方面，设有绩效考核制度，考核的成绩与工资相关联，另外对在工作上表现好的员工会有额外的物质奖励，以此来鼓励员工更加认真工作。酒店在关怀员工方面，也有好的一面，比如扩大员工的福利，在生日、过节的时候给员工一些慰问，组织员工活动等，让员工感受到被关怀，从而树立酒店的形象。

　　中心大酒店在各方面的发展都有自己的特色，但不可否认的是在酒店发展过程中也出现了各种不和谐的情况，酒店人本管理模式还不成熟，存在一些问题，不利于酒店的持续健康发展。

　　（一）文化建设流于形式，酒店重效益轻文化建设

　　酒店领导者对酒店的发展至关重要，领导的带头作用更是对员工的工作热情和积极性有着直接的影响。随着市场经济的不断发展，人们的价值观、人生观和世界观都在改变，领导者认为文化工作解决不了“吃饭问题”，更加注重对利益的追求，忽视了企业文化的建设，从而淡化了文化的作用。领导层的不重视，以致于基层员工更加不会重视这方面的学习。

　　企业文化建设的核心是企业理念体系，一个企业文化的形成和培养过程时间较长，领导层不愿投入成本和精力去塑造企业文化，而在酒店管理过程中侧重于制度建设，用强制的管理方式去规范员工，忽视文化建设，没有看到文化对员工的引导作用，导致员工在企业制度的压迫下，感受到“束缚”，遵守制度成为一种被动的行为，难以达到制度应该达到的效果。在酒店前台的休息间里，有一块专门的文化栏，可是文化栏上并没有任何实质性的内容，这就让文化栏只是一个形式性的存在，并没有起到它该有的作用。

　　（二）酒店规范陈旧，对员工的奖惩方式不一

　　制度规范是能够保障酒店的发展，但如果制度规范不能够与时俱进，不能满足员工的内在需求，那么员工将会失去向心力，工作也将会事倍功半。酒店对人才的需求是强烈的，注重人才的培养，每一位员工都有晋升的机会，但由于酒店的地理位置，领导层大都是苏州本地人，受到一定本地文化的影响，本地人晋升的机会比外地人晋升的机会要大的多。在这样的晋升机制下，对员工的工作积极性产生了一定的影响，员工看不到自身发展的希望，对酒店失去信心。

　　酒店实施员工奖惩制度，有助于严明纪律，奖励先进，鞭策落后，充分调动员工积极性和提高工作效率，但对不同员工的奖惩方式不一样，则会导致员工对酒店的不信任感。当实习生对工作表示不满的时候，领导的处理方式就是用一些严厉的话语来批评教育，甚至拿毕业证书这个筹码来让实习生继续在岗位上工作；但当酒店的正式员工对工作表现不满的时候，领导则会加以抚慰和采取涨工资的方式来挽留员工。领导层对员工运用不同的管理方式，会让员工产生一种不公平、不被尊重的消极情绪。

　　（三）缺乏民主管理，对员工信任度不够

　　信任是最好的管理方式，用一种赞美的眼光去看待自己的员工远比严厉管束员工的方式更为有效，但酒店因为各种各样的原因，无法做到这一点。酒店的管理者更多的是采取严厉的批评甚至是罚款、扣奖金等极端的方式去解决，使得员工更加消极的面对工作，进而疏远了员工与酒店之间的关系。

　　在酒店发展过程中，需要的是全体员工共同出谋划策，而不仅仅只是领导层的责任。在传统观念中，员工服从于领导的思想根深蒂固，但在酒店里，很多基层员工对酒店的了解更为透彻，也有很多建设性的想法。该酒店为员工设立了意见箱，但员工的意见反映上去并没有得到重视，久而久之，意见箱就成了一个摆设，员工也没有积极性再去反映自己的意见。

　　（四）人才流失严重，对员工培训少素质较低

　　酒店人才流失的状况比较严重，员工辞职率比较高。该酒店的员工升职是以员工是否是苏州本地人为优先考虑的因素，而不是首先考虑员工的工作能力。而餐厅的员工流动性更大，餐厅的员工大多数都是实习生，她们一般实习一年，一年之后留下来的少之又少，之后又要换一批新的实习生，餐厅的老员工很少。“管好自己就好”这句话成为了一种工作氛围，笼罩在酒店各个部门的工作中。

　　此外员工的学历不高，素质也都较低，在餐厅工作的实习生大都是中专毕业，没有什么社会经验，知识素质也不足，在人际交往方面和处理事情的能力方面还是不够成熟，暴露她们年龄都会出现的问题。而酒店并没有因此加强对她们自身素质的提高，而是一味的追求经济效益，认为只要能满足当前工作的要求就可以了。

　　三、苏州中心大酒店人本管理缺失的原因分析

　　人本管理是与物本管理相对的，物本管理是一种硬性管理，能给酒店管理带来显着的效果，而人本管理是一种软性管理，在一定时间内并不能看到其显着的成效。酒店为了追求显着的效益，不可避免的在人本管理上存在一定的欠缺。

　　（一）过多追求利益层面，淡化文化层面的建设

　　在新常态下，消费逐渐个性化、多样化，市场竞争的日渐激烈，酒店消费群体的改变，使酒店行业也面临着各种挑战。要想让自己在市场上立足，经济效益成为酒店追求的首要目标，而文化的塑造并不能给酒店带来实际的利益，从而忽视了文化的建设。领导层对文化建设的不重视，酒店各部门将自己部门的口号提炼出来，但这仅仅是口号式的宣传，并没有认真的灌输到员工的行为中，成为他们工作的准则。领导层还存在“只许州官放火，不许百姓点灯”的观念，自己都没有以身作则，还对员工有诸多的要求，使文化建设成为一纸空谈。

　　（二）激励机制的不完善，忽视对员工的职业规划

　　该酒店激励结构与方式缺乏多样性。目前酒店的激励形式比较单一，过多的强调物质激励，忽视对员工精神上的激励，员工个人价值并没有得到充分展示，在一定程度上压抑了员工的积极性。另外也容易忽视激励群体的层次性与差异性，认为所有员工的需求都是相同的，采取“一刀切”的方式对所有员工都进行相同的激励，遏制了员工工作的创造性。没有及时与员工进行双向沟通，了解员工内心真正的需求，使得员工产生了不被信任和不被重视的感觉，进而影响了工作效率。

　　酒店为了追求更多的效益，希望员工可以更快的适应工作要求，并不会考虑到员工自我的发展与成长，不愿意花费过多的精力和时间去挖掘员工身上的潜能，帮助他们实现个人的职业目标，将员工的个人目标与酒店的目标割裂开来。

　　（三）传统观念的根深蒂固，领导和员工地位分明

　　在酒店中不服从上级命令的员工，就会受到一定的处罚。酒店领导者为了树立自己的威信，对于自己下达的指令要员工无条件的服从和执行。该酒店每周各部门都会进行工作总结，领导者会给员工布置新的任务，另外会让员工反映前一周工作的状况以及对工作的想法。但很多员工并不会表达自己的想法，在她们看来，提出意见的都不是好员工，好的员工就是服从领导的安排，听从指挥。即便是提出了自己的想法但也没有得到重视和解决，甚至有的领导者还在工作中对员工百般刁难，领导与员工之间界限明确，阻碍了双向沟通。

　　（四）对员工的人文关怀不够，缺乏与时俱进的培训模式

　　酒店员工整体文化水平不高，领导层不愿意在员工的培训上投入过多的时间和精力，在吸收新员工时，就只是对其进行简单的培训，对老员工个人技能的提高也不能落到实处，认为只要满足现在岗位要求即可。该酒店会不定期的举行一些礼仪培训、英语培训等，这些培训大都是酒店内部人员来讲授，专业性不强，员工一般表示并不情愿去参加这样的培训，认为并不能提高自身的能力，反而觉得是在浪费时间，这样就导致一些有上进心的员工对工作失去了信心和热情。加上管理者对基层员工的关注不够，过多的关注一些表现良好的员工，对表现不好的员工只是一味的批评和指责，与员工之间缺乏必要的沟通，无法了解员工内心的想法，员工无法感受到工作的快乐，不利于酒店内部的团结。

　　四、新常态下完善酒店行业人本管理的对策建议

　　随着经济的转型，市场环境的变化要求酒店业对自身的管理模式进行变革，人本管理模式已经在不断取代传统管理模式。酒店业是“人”的行业，人在酒店经营管理中有着极其重要的意义和作用。一方面，酒店产品的生产主要是由人来完成的；另一方面，酒店产品质量的高低也是以人的主观感受来评定的。酒店要想各方面都管理好，首先要管理好人。

　　（一）加强企业文化的建设，培养和谐的酒店文化

　　企业文化是企业生存、竞争和发展的灵魂，具有“寓管理于无形中”的效果，优秀的企业文化传达着企业的经营理念与价值取向，能够起到规范和导向员工行为的作用，同时也向社会大众传达精神理念，塑造了企业形象。

　　1、确定酒店核心价值观，激发员工使命感

　　企业文化的核心——企业核心价值观，是企业管理的关键，是企业生存与发展的行动指南。酒店核心价值观是酒店运作的精神准则，是可以经受时间考验的。

　　在价值观的形成过程中要保障所有员工共同参与，给员工一个自由表达和沟通的平台，以促进员工对价值观的认可，在工作中贯穿落实价值观的要求。弗朗西斯·赫塞尔曾提出“一切工作都源于使命，并与使命密切相关”，酒店需让员工真正意识到酒店的发展是自己的使命。

　　2、塑造酒店文化，增强员工认同感

　　酒店文化包括三个层面，即物质文化、制度文化和精神文化，它是酒店的灵魂。在建设酒店文化的过程中，要从物质文化、制度文化向精神文化层层递进，酒店还必须根据自身的经营理念来塑造酒店文化，用和谐的文化引导广大员工自觉的履行个人义务，使酒店的文化真正融入到员工的行为中，对员工工作起到一定的指导和规范作用。同时在文化的塑造过程中要加强宣传力度，通过开展丰富多彩的活动，让员工能够真正感受到文化的魅力，增强员工对酒店文化的认同感。

　　3、领导者以身作则，重视酒店文化建设

　　企业领导者是一个企业思想的“领路人”和精神的 “导航者”，越来越多的领导者意识到企业文化的重要性，不再进行口号式的宣传，而是真正让文化融入到酒店发展的各个环节，做好战略的决策，建立吸引人才的平台，当好企业核心价值观的牧师，用自己的实际行动，做到以身作则。

　　（二）重视制度建设，提高员工工作积极性

　　俗语说“没有规矩，不成方圆”。企业制度是企业在运行和发展过程中的一些重要规定、规程和行动准则。建立健全规章制度，有助于酒店实现科学管理，使之成为员工工作过程中的行为准则，保证了良好的秩序，提高了劳动生产率，为酒店创造更多的经济利益，从而促进酒店的稳定发展。

　　1、完善激励机制，发掘员工的潜能

　　马斯洛的需求层次理论，把人的需求分为：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五大类。人的需求日趋多样化，员工不再仅仅局限于生理需求和安全需求，更多的注重于后三个需求的实现。酒店实施物质激励来激励员工，给员工带来直接而实在的物质奖励，但同时不可忽视精神激励的重要性，员工只有在工作过程中感受到自我价值得到实现，才会对自身的工作有归属感和使命感。酒店应将物质激励与精神激励有效的结合起来，只有在有物质激励的前提保证下，精神激励才能发挥出最大的作用，员工才会更有动力的发掘自己的潜能去实现工作目标。

　　2、健全薪酬制度，增强员工主动性

　　合理的薪酬制度是酒店吸引人才、留住人才与发挥人才价值的关键手段。给员工支付合理的报酬，能够给员工带来自我价值的实现感和被尊重的喜悦感。但员工工资的相对稳定性，不利于提高员工的工作主动性。酒店在考虑成本的同时，也要相对提高员工的工资待遇，每月对工作能力进行考核打分，使每个员工都能在工作中根据自身表现不同获得不一样的物质奖励，在一定程度上能够刺激员工的工作热情。另外，薪酬还分为非经济性薪酬和经济性薪酬两类，因此应该满足员工个性化的要求，如普通员工更在乎的是较高的工资和福利待遇，而高层管理人员更加看重于的是自我发展空间，满足员工的个性需求可以激发员工工作的主动性。

　　3、完善福利制度，增强员工归属感

　　福利制度体现了一个企业的人文关怀，为企业树立良好的社会形象，吸引更多人才的加入。如在节日期间，给员工发放福利品，在一些重要的节日给一些不能回家的员工举办集体聚会，让员工感受到酒店的温暖与关怀；在员工生日当天给予祝福，让员工感受到自己被重视；多举办一些员工集体活动，让更多的员工一起参与，加强彼此之间的交流。福利制度的不断完善，使员工内心得到充足，对酒店的归属感也愈发强烈。

　　（三）转化思想观念，改变管理模式

　　思想观念是一种意识形态，具有两面性，先进的思想观念对企业发展有着积极的促进作用，而腐朽的思想观念则会阻碍企业的发展。传统的管理模式是以领导为中心而展开工作，在经济转型竞争日益激烈的形势下，传统的管理模式已不能够适应市场的变化，改变管理模式势在必行，需要从以领导为中心转变到以员工为中心。

　　1、在酒店中确立人本管理的理念

　　人本管理的主体是全体员工，在酒店管理过程中，领导层要将人本管理的理念传达给每一个部门，再由各部门的管理者将人本管理的理念和方法运用到日常的管理工作中，对员工的进行管理和指导。在工作上，不再是由上到下控制的传统管理模式，不能只依靠行政命令进行管理，要鼓励全体员工对工作进行思考，充分发挥人的主观能动作用，在处理事情上，主动征询员工的意见，给员工自由表达的平台，让员工也参与管理。

　　2、建立全新的上下级关系，实现“共赢”

　　传统观念中酒店吸纳人才，就是想利用员工为自己创造更多的效益，员工在情感上并没有得到认同，因此一些员工不愿意将自己的想法和创意分享出来。酒店领导者要转化管理观念，将员工看成酒店的合作伙伴，将酒店的目标和个人的价值实现凝结在一起，使双方达成“共赢”。员工在自己的价值需求得到满足后，会自觉去实现酒店的目标，达到酒店和员工之间良性的互动。

　　3、授权给员工，改变管理模式

　　酒店业的员工是接触顾客最直接的一个群体，当顾客有要求的时候，基层员工需要层层向上级汇报，听取指示，在这样一个长时间的过程中，不仅服务效率低下，而且领导下达的指示有时候并没有解决实际问题。领导将一些权力下放给员工，正确的利用员工的力量，能使工作顺利进展，也能减轻领导的负担。当员工被赋予了一些权力之后，会生出一定的责任感，感受到领导对自己的信任，会更加卖力的用自己的智慧去完成工作任务。

　　（四）关怀员工需求，提升员工技能

　　酒店员工的态度、能力与行为直接决定着酒店服务水平，从而影响着酒店的形象。随着经济的转型，员工的要求不仅仅局限于物质方面，个人能力的提高也越来越受关注，员工更加追求自我价值的实现，希望通过自身的努力得到他人的肯定与赞赏。

　　1、拓宽员工晋升渠道，激发工作热情

　　员工职位的稳定性，会消磨员工工作的积极性，酒店在完善激励机制的同时，也要拓宽员工晋升渠道，让不同部门员工都有晋升的空间，打破因地域限制员工发展的不良机制，让有能力的人才得到赏识，发挥自己的潜能。酒店中各部门的员工可以轮岗工作，让员工接触新的工作内容，锻炼工作能力，能够在一定程度上激发员工工作热情，增强员工的信心。

　　2、开展文化活动，满足员工精神需求

　　在员工工作之余，多开展一些文化活动，使广大职工在繁忙的工作中缓解疲劳，既丰富了文化生活，又激发员工工作热情。比如酒店组织开展运动会，能够增强体质，也让员工意识到合作的重要性；每年组织一次集体旅游，一方面可以增强团队意识的建立，促进员工之间的交流，另一方面，也让员工感受到酒店的关怀，提高酒店的凝聚力。

　　3、组织高效的培训，提高员工技能

　　酒店在培训员工的时候要结合岗位需求、酒店需求和员工职业发展三个方面的因素来确定培训内容，再根据员工特点采用适宜的培训方式，增强培训效果。

　　员工培训不是短期行为，酒店需要不定期的对员工进行培训，还要根据内外环境的变化，适时的调整培训的方式和内容，让酒店保持持久的竞争力和创新力。同时酒店领导者也要全面地对培训工作进行评估，不断地总结经验，弥补不足之处，对员工进行高质量的培训。把员工的发展列为企业的目标，提升员工的技能。

　　结 语

　　酒店业作为经济发展中一个必不可少的经济主体，在我国经济新常态发展的大形势下，需要不断调整自己的市场定位，改变自己的管理理念，打破传统理论：将人的管理简单化，把人与资本品并列，从而忽略了酒店内部人的具体性与复杂性。人是酒店的财富，是酒店的第一资本。酒店员工是酒店生存和发展的支柱，决定着酒店的兴衰成败，要充分调动酒店员工的主动性、积极性和创造性去实现酒店的目标。

　　酒店实施人本管理的重要性是不言而喻的，酒店应努力创造人本管理的企业文化，让其在促进酒店良好发展过程中发挥着重要的作用。

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