公立医院财务管理中实施OPM战略的做法与建议

　　摘    要：　根据OPM战略的基本理论,结合当前现实状况,分析公立医院具有实施OPM战略的市场优势、渠道资源和内在动力。阐述公立医院实施OPM战略的基本做法包括加快应收账款回款速度,缓解医院资金周转压力;合理实施零库存管理,减少流动资金占用;切实加强应付账款管理,合理延长还款期限。从增强核心竞争力、与供应商建立长期战略合作关系、提高信息化管理水平和强化风险控制等方面提出优化OPM战略实施效果的建议。

　　关键词：　公立医院; 财务管理; 营运资本; OPM战略;

　　Abstract：　According to the basic theory of OPM strategy, combined with the current reality, analyzes the market advantages, channel resources and internal motivation of public hospitals to implement OPM strategy. Then this study explains the basic practices of public hospitals implementing the OPM strategy, including accelerating the collection of accounts receivable and alleviating the pressure on the hospital's capital turnover; rationally implementing zero inventory management to reduce the occupation of working capital; effectively strengthening the management of accounts payable and extending repayment reasonably the term. Finally, suggestions for optimizing the implementation effect of OPM strategy are put forward from the aspects of enhancing core competitiveness, establishing long-term strategic partnership with suppliers, improving information management level and strengthening risk control.

　　Keyword：　Public Hospital; Financial Management; Working Capital; OPM Strategy;

　　近年来,随着公立医院改革和医疗资本市场的崛起,公立医院财务管理工作既要突出公立医院的公益性属性,又要降低成本,防范风险,实现公立医院的可持续发展,面临着一系列的压力。营运资本(流动资产扣除流动负债后的剩余部分)管理作为财务管理中的一环,负责医院持续运营所需资金的周转与运送,是追求“现金流量为王”的财务工作的核心内容[1]。OPM(Other People's Money)战略作为一种创新,突破传统的风险和收益相均衡的营运资本管理策略,强调高风险和低成本,尽可能多地使用外部资金来为经营主体的运营服务,在零售、地产等行业的财务管理实践中取得了突出效果[2,3]。目前,OPM战略在公立医院管理领域中的运用非常有限,合理运用OPM战略为财务管理带来增值效应,是当前值得公立医院管理工作探讨的重要问题。
 

　　1、 OPM战略的基本理论

　　OPM战略最早出现于亚当·斯密的《国富论》中,本意是“占用他人的资金”[4]。现今的OPM战略是指经营主体运用行业或规模优势,通过提早收取下游客户款项或延迟支付上游供应商货款,对客户及供应商等“他人”的款项进行合理“占用”,同时加快自身流动资产(应收账款和存货)的周转速度,从而实现价值最大化的营运资本管理策略[5]。0PM 战略与传统的营运资本管理策略完全不同,它不要求经营主体运营过程中必须持有一定数量的营运资本和较高的流动比率(流动资产除以流动负债的比率,标准值通常为2)来保证偿债能力和盈利能力的均衡,而是认为流动资产的机械堆积没有太大的实际意义,只要能加快流动资产周转速度,保证流动资产在数量和期限上能和流动负债合理配比,就可以在保有流动性的同时提高收益。OPM战略应用围绕核心指标现金转化周期(Cash Conversion Cycle)展开,现金转化周期=(应收账款周转天数+存货周转天数)-应付账款周转天数,通常现金转化周期数值越小或者为负值,说明在营运资本管理中占用供应商外部资金的能力越好,同时能加强对应收账款和存货的管理,所以OPM战略越成功,反之亦然[6]。

　　OPM战略实施的关键是看经营主体在价值链中有没有竞争优势,如市场地位、渠道资源等。成功的OPM战略有助于减少经营主体对自有资金的需求,最大限度地合理利用经营活动所产生的外部资金,降低资金成本,增强财务弹性,是现实经济中许多企业“做大做强”的实践基础[7],但过多依赖外部资金维持运营也必然带来较高的风险,因此OPM战略兼具高风险和低成本的特点。

　　2、 公立医院运用OPM战略的可行性

　　公立医院作为医疗行业的主体,随着医药卫生体制改革的不断深入和医院财务管理工作的转型,逐步具备了实施OPM战略的条件和动力。

　　2.1、 公立医院具有实施OPM战略的市场优势

　　公立医院是卫生服务市场的重要组成部分,是为居民提供基本医疗服务的主体。《2019中国卫生健康统计年鉴》显示,2018年全国卫生服务市场共有各类医院33009家,收入总额3.19万亿元,诊疗人次33.77亿人次,其中公立医院12032家,收入总额2.80万亿元,诊疗人次30.51亿人次,分别占比36.45%、87.77%和90.34%。这说明公立医院在医疗服务市场中的影响举足轻重,是医疗行业的标杆,拥有绝对的品牌优势和市场影响力,为公立医院具备与供应商议价的能力提供了坚实的保障,也为实施OPM战略奠定了市场基础。

　　2.2 、公立医院具有实施OPM战略的渠道资源

　　根据我国市场结构,药品销售渠道包括零售终端市场和医院终端市场,目前主要销售通道仍然是医院,公立医院更是占据绝对优势。2018年我国药品行业市场规模为1.71万亿元,同比增长6.32%;从市场构成看,零售药店市场规模为0.39万亿元,医院市场规模为1.32万亿元,其中公立医院市场规模为1.15万亿元,公立医院市场规模占药品市场总额的67.25%[8]。公立医院能够利用渠道优势加强对药品以及其他卫生材料所产生的巨大现金流的管理,对营运资本管理效率的提高具有重大意义。

　　2.3 、公立医院具备实施OPM战略的内在动力

　　一方面,公立医院为在激烈的医疗服务市场竞争中生存和发展需要大量的资金投入,比如更新医疗设备、升级信息系统、扩大门急诊规模、引进人才等;另一方面,公立医院资金来源越来越少。资金来源减少主要有以下2个方面的原因。①内部资金积累由于取消药品加成、医保控费、医疗服务成本上升等原因逐步降低,《2019中国卫生健康统计年鉴》显示,公立医院收支结余率2010年为4.28%,2018年为2.63%,降幅达38.55%。②外部资金来源由于政府规定公立医院原则上不得从外部借入非流动负债也受到影响。公立医院资金供给需求的严重失衡,已成为影响其发展的重要问题[9]。OPM战略的实施,不仅可以拓展外部筹资渠道,而且可以提高内部资金管理效率,是有效解决公立医院财务管理中资金流转困境的有效手段。

　　3、 公立医院财务管理中实施OPM战略的基本做法

　　根据OPM战略的核心指标现金转化周期,公立医院实施OPM战略的基本做法包括以下3个方面。

　　3.1、 加快应收账款回款速度,缓解资金周转压力

　　公立医院的应收账款主要包括应收医保资金和应收患者自费医疗款。首先,采用贴现模式加速回收医保资金。由于强制性社会统筹医疗保险和全民性医疗保障制度,患者的医疗费用很大一部分(通常约为70%)不需要个人自费支付,而是由医保部门或第三方进行支付,由于医保资金结算通常滞后几个月甚至更长时间,造成公立医院大量的资金沉淀[10]。为加快医保资金的回收,可以先由公立医院和医保部门共同制定一个双方都能接受的贴现率,按照这个贴现率乘以上一周期公立医院实际发生的医保费用计算出一个预缴金额,在本期期初由公立医院预存在医保部门,当期末公立医院生成本期结算报表并提交医保部门后,医保机构立即全额支付,医保部门事后审核发生的应拒付金额,在该公立医院的期初预存金额中扣缴,这样可以通过公立医院缴纳较少的预存资金,实现大额医保资金的快速回收。其次,多管齐下及时处理应收患者自费医疗款。对因公共卫生突发事件或其他不可抗力因素而产生的应收患者自费医疗款,公立医院应及时向民政、财政、卫生等相关主管部门汇报并提出专项资金申请;对于因家庭困难或特殊情况确实无法支付自费医疗费用的患者,公立医院可以提供人道主义救助或和慈善团体合作,使社会资本及时参与医疗救助;对于恶意偷逃造成的应收医疗款,公立医院要建立医疗费预缴、立欠和催收制度,及时回收医疗费用。

　　3.2、合理实施零库存管理,减少流动资金占用

　　公立医院的存货主要有药品、卫生材料、低值易耗品和其他材料等。随着取消药品加成、高值耗材管理等政策的推出,医院许多存货变成了不能为医院创造额外价值的资产,但传统的医院存货管理制度往往会造成过多的库存,在占用大量资金的同时也额外增加了医院的运营成本。零库存管理可以通过科学的方式精准测算出医院正常运营所需的存货数量,避免存货积压,加速资金周转。零库存并不是指完全没有库存,而是通过科学的管理和控制,实现库存量的最小化。零库存管理是个相对概念,是指存货尽量处于流转状态,如处于采购、配送、销售等一个或几个环节中,而不以仓库存储的形式存在[11]。零库存管理必须具备一定的条件,如高效的信息系统、可靠的供应商等。目前国内很多医院在药品管理领域已开始实施零库存管理,极大地提高了药品周转次数,降低了药品仓储成本和资金占用。不同医院应根据存货的不同种类、用途、使用频率,本着先易后难、循序渐进的原则,分别采取不同的方法进行零库存管理。

　　3.3、切实加强应付账款管理,合理延长还款期限

　　应付账款是指医院因购买存货、固定资产、无形资产或接受劳务等应付给供应商的款项。作为一种特殊的运营主体,由于医疗服务的特殊性,很多公立医院与供应商发生物资购置业务时,一般采用“先采购、后付款”的模式,加之应付账款的机会成本大于即时付款的现金折扣,这就使得应付账款合理化存在,并成为许多公立医院的自然筹资方式,一定程度上增加了医院资金供给[12]。在不影响医院信用的前提下,公立医院应充分利用买方市场的主导优势,结合应付账款的特征和价值,科学扩大应付账款规模,尽可能增加应付账款周转天数,合理延长应付账款支付时间。但是利用应付账款并不意味着无限期拖延付款,这不利于医院与供应商的长期合作,严重影响医院的商业信用和长远发展。因此,公立医院应加强对应付账款的管理,根据与供应商的合同条款,并结合相关因素进行机会成本分析,在综合考虑信用标准、信用折扣等条件的基础上确定最佳付款时机。

　　4、 提升公立医院OPM战略实施效果的建议

　　4.1、 增强核心竞争力是提升OPM战略实施效果的重要前提

　　OPM战略实施的前提就是公立医院要有市场优势,而市场优势来源于核心竞争力。为此,公立医院需做到如下几点。①提高医疗技术水平,建立完善的医疗质量管理与控制体系[13],不但要具备完备先进的医疗设备和仪器,也要拥有高素质的专业人才队伍;不仅能快速诊断和治疗普通常见疾病,也能开展各种类型的手术,精准治疗疑难杂症。②贯彻“以患者为中心”的服务宗旨,提升服务意识,注重医德医风建设,给予患者及其家属更多的人文关怀,建立医患信任的基础和沟通的桥梁。③加强医院推广,树立品牌形象,使公众可以及时从不同渠道获得对公立医院技术能力、服务水平、伦理道德及其他方面综合优势的相关信息,从而提高其对公立医院品牌的认知水平和忠诚度。

　　4.2 、与供应商建立长期战略合作关系是提升OPM战略实施效果的基本手段

　　OPM战略的本质是供应链的优化,医院和供应商作为医药供应链中的上下游环节,必然存在紧密联系。供应商需要将公立医院作为主要的销售终端,而公立医院也需要借助供应商解决资金周转和存货管理问题。双方通过建立长期的战略合作关系,不仅可以加强下游供应商如药企在医疗服务领域的全产业链布局,以规避单一行业波动带来的业务风险,也可以促进公立医院利用下游供应商的业务优势产生协同效应。目前公立医院和供应商已经开展了形式多样的合作,如药房托管、股权收购、投资新设等,但由于公立医院是提供基本医疗服务的公益性组织,药企有逐利性的需求,因此公立医院与药企的战略合作关系必须避免过度逐利性的趋势[14]。

　　4.3、 提高信息化管理水平是提升OPM战略实施效果的技术支撑

　　OPM战略实施建立在对公立医院相关信息精准把控的基础上,而信息的获取取决于信息化建设,信息化管理已成为OPM战略的技术基础。《关于印发全国医院信息化建设标准与规范(试行)的通知》(国卫办规划发[2018]4号)明确了全国二级以上医院信息化建设的内容和要求。各级公立医院应在医院现有信息化建设的基础上进行有效整合优化,按照国家政策要求,融合现代化医院管理理念和流程,利用云计算、物联网、大数据、人工智能等技术将医院现有的信息系统构建成互联互通、统一高效、信息共享的新一代数字化、智慧化医院信息系统,推动以医院资源系统为代表的资源整合型信息系统的建设和运用,全面实现医院管理的可视化。

　　4.4、 强化风险控制是提升OPM战略实施效果的关键内容

　　OPM战略强调资金管理的高风险和低成本,在增加医院结余的同时也增加了医院的风险,给医院正常运营带来了不确定性影响,因此OPM战略的实施要在保证公立医院公益性的前提下,从始至终强调风险控制,坚持风险适度原则,实现对未来现金流量的合理预计,不仅注重对短期风险的评估和防范,更注重从根本上加强对长期风险的应对措施。此外,随着医院财务管理工作在运营工作中的强化,医院风险控制不再局限于财务领域,和临床、护理、医技等部门的关系也日益密切。因此,财务人员要注重与医护人员的沟通,获取管理层和临床等部门的意见和知识支撑,建立全员参与的风险管理和监控体系,实施精准及时的风险控制,保证医院正常运营。

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