浅谈电力企业如何推行责任会计

　　摘要：近年来随着宏观经济形势的日益严峻,企业转型升级势在必行,各方面对电力企业的管理提出了更高的要求,改革管理方式至关重要,促使企业由粗放式管理向精益管理转变,具体体现在财务方面就是要从核算型会计向管理型会计转变。责任会计作为管理会计的重要组成部分,企业推行责任会计就显得势在必行。随着经济改革的不断深化,电力企业需要从管理上进一步精细化,推行责任会计核算与考核显得十分重要。电力企业应如何建立责任中心、进行责任预算和控制、与传统财务会计核算怎样结合,需要更深入的研究。

　　关键词：责任中心; 责任预算和控制; 考核;

　　随着我国电力体制改革的不断深化,电力企业既面临着空前的发展机遇,同时传统经济体制下的电力企业也面临着严峻的挑战。积极把握电力体制改革的新形势,适应改革的新要求,电力企业不仅要求会计做好财务核算,更要加强内部会计管理。从某种程度上讲,推行责任会计在电力企业就显得尤为重要。

　　1 电力企业现行考核机制存在的问题与实行责任会计的必要性

　　从目前来看,电力企业虽然存在一些内部管理与制度,但从总体上还没有形成有效的责任会计核算与考核体系,具体存在以下问题。

　　(1)电力企业分为多个业务板块,各板块之间往往存在资源相互占用,各单位之间资源占用未进行责任核算。

　　(2)责权利划分不细致,责任中心只划分到某一个业务板块或子公司、分公司,未进行进一步分解到基层组织,更谈不上分解到个人。

　　(3)职能管理部门成本中心的考核只以车辆使用费、会议费、业务招待费等发生的多少进行定量考核,缺少综合性考核。

　　2 电力企业如何建立责任中心

　　电力企业主要包括建筑施工、后勤服务、电器制造等业务板块,其中建筑施工板块最为重要。电力企业应依据责任控制范围确定建立责任中心。责任范围是指企业内部各职能部门或有关人员所承担的责任和行使相应职权的工作职责范围。电力企业应采用成本分解法对各职能部门或责任人职权范围内的可控成本分别建立利润中心、收入控制中心、成本控制中心、安全质量控制中心。

　　2.1 利润中心

　　电力企业各子公司一般拥有产品销售权、材料采购权和生产决策权、可确定为自然利润中心。各子公司所属的班组或车间可根据其拥有的经营管理权力确定为人为利润中心。

　　2.2 收入控制中心

　　各子公司内的经营发展部门可确定为收入控制中心,应对本公司生产、施工任务的承揽、收入合同的变更、索赔、生产经营计划的安排等负责。

　　2.3 成本控制中心

　　各子公司的人资、物资、生产(施工)、财务部门为成本控制中心。即生产(施工)技术部门为技术质量成本控制中心;人资部门(或人员)为人工费成本控制中心;物资供应部门应为材料费成本控制中心;财务部门为可控费用控制中心。成本控制中心应对各企业的实际成本超支或损失负直接责任。

　　2.4 安全质量控制中心

　　安全质量控制中心应对本单位的安全质量损失负控制责任。安全质量损失主要包括:一是因应急预案不够全面、管理不精细、不合规的行为和措施等风险所造成的各类安全事故损失;二是因对贯彻省市公司各项安全生产规章制度、反事故措施和上级有关安全工作指示不力所造成的经济损失;三是在年度“两措”计划实施中,因对人身安全防护状况,电网、设备、设施安全技术状况的监督检查不彻底、不到位而出现重大问题和隐患所造成的经济损失。“两措”是指反事故措施计划与安全技术劳动保护措施计划(简称反措计划、安措计划),反措计划应根据上级颁发的反事故技术措施、需要消除的重大缺陷、提高设备可靠性的技术改进措施,以及本企业事故防范对策进行编制。安措计划应根据国家、行业、国家电力公司颁发的标准,从改善劳动条件、防止伤亡事故、预防职业病等方面进行编制。为企业事故进行更人性化,更安全。

　　3 电力企业如何编制责任预算、责任预算如何执行控制

　　责任中心建立以后,首先就要编制责任预算,以便确定各责任中心的责任目标。责任单位应依据本单位历年经济核算资料结合电力企业特点以及各板块作业条件采用不同的方法编制责任预算,分别确定各责任中心的成本指标。

　　3.1 电力企业如何编制责任预算

　　电力企业应先编制好集团总预算,然后将集团的预算按一定方法进行分解,并落实到各单位、各部门的责任中心。

　　电力企业一般建筑施工占很大比重,企业预算的编制一般采用因素测算法,即以基期有关数据为基础,考虑预算期各种因素的变化情况来编制业务预算。

　　业务预算编制之后,电力企业应以各责任中心为对象对业务预算的有关内容进行具体分解,包括对收入、成本、利润及资金占用等指标进行分解。具体分解时,对电力企业来说,对各子分公司可采用分割法进行分解,即将业务预算分为若干个分指标,分指标的合计数等于预算指标数。对子分公司所属的班组(或项目组)直至个人可采用指标变形分解法进行分解。

　　3.2 电力企业责任预算如何执行控制

　　为确保责任预算的顺利完成,必须对责任预算的执行过程进行控制。对电力企业来讲,主要包括责任资金预算、责任成本预算和责任利润预算的控制。

　　3.2.1 责任资金预算控制

　　其主要包括储备资金、生产资金、成品资金控制,各归口资金管理部门要落实各自的责任范围,采用和探索资金控制的各种方法,加快企业整体的资金周转,如物资供应部门对储备资金可采用对存货实行ABC分类控制法、控制材料合理储备量;生产部门要合理安排生产作业计划、搞好各环节之间的衔接和平衡。

　　3.2.2 责任成本预算控制

　　管理部门对责任成本预算的控制主要是控制自身发生的费用,如物资供应部门要加强材料买价或工程承包价款的控制、采购费用和采购批量的控制。生产部门对责任成本预算的控制包括对自身费用支出的控制和生产成本要素的控制。

　　3.2.3 责任利润预算的控制

　　利润中心的可控因素主要是收入和销售费用,收入方面,要从销售数量、价格、销售合同的履行、控制货款和结算方式等方面进行控制。销售费用可采用成本性态分析进行控制,要注意销售费用的控制不能完全以降低费用绝对额为控制目标,还应注意市场效应,必须进行深入具体的分析。

　　4 电力企业责任会计与传统财务会计核算如何结合与考核

　　目前责任会计与传统财务会计核算与考核有“双轨制”与“单轨制”两种核算方式。

　　4.1“双轨制”核算与考核

　　“双轨制”就是财务会计按传统的方法进行会计核算,计算实际成本和利润;而责任会计根据企业内部管理的要求另设一套核算体系,计算责任中心和责任成本或责任利润。

　　(1)责任成本核算成本中心的各个部门当期发生的本中心的可控成本归集起来,计算出本中心的责任成本,将本中心不可控成本转给应负责任的责任中心,最后由企业财务部门汇总编制整个企业的责任成本明细表。

　　(2)责任利润的核算产成品成本差异是利润中心不可控成本,故根据产品销售数量和计划单位成本计算出销售总成本,再根据销售收入等资料计算实际责任利润。

　　对责任预算与实际执行结果进行分析,要按照重要性原则,应侧重于重点差异的分析,在具体分析过程中,要注意哪些看似有利因素实际为隐性不利因素的差异。在对各责任中心的责任预算完成情况进行全面分析、充分论证之后,应对其工作成果作出公正、合理的评价,并将其责任预算执行结果与经济效益挂钩。

　　4.2“单轨制”核算与考核

　　“单轨制”就是将责任会计核算与财务会计核算合二为一,设置一套账簿进行统一核算,两者在金额上的差异可通过一定的方法予以调整。

　　(1)以责任成本与制造成本相结合核算为主的“单轨制”核算与考核可以采取两种不同的方法,即以制造成本核算为基础调整计算责任成本和以责任成本核算为基础调整计算制造成本。电力企业在进行上述各方面核算后,要进行责任利润、成本和产品利润成本进行分析与考核。

　　(2)以责任成本与产品变动成本、产品制造成本相结合核算为主的“单轨制”核算与考核。其就是以变动成本法为基础(即将变动成本在产品之间进行分配,再将完工产品按定额变动成本计价,最后将变动成本差异和全部固定成本结转到财务部门),以责任成本为中心,将产品成本形成过程中的责任归属贯穿于成本核算的始终,以制造成本为最终计算对象,由财务部门调整计算产品成本。

　　(3)以“内部利润”核算为主的单轨制核算就是将内部利润核算纳入财务会计核算,即核算产品实际制造成本,又提供内部利润资料。该方法适用于内部人为利润中心的核算,在电力企业内部设置若干人为利润中心,各中心之间资源相互占用确定内部转移价格,采用统计方法,计算各利润中心的责任利润。

　　“双轨制”会计核算推行起来方便,但工作量大,责任会计与财务会计分别核算,相互之间缺少直接联系,适用于实行责任会计的初期。“单轨制”核算便于考核责任中心的工作成果,对企业人员素质和企业管理水平有较高要求。对电力企业来说,可先进行“双轨制”,待各方条件成熟之后逐渐向“单轨制”转变。

　　综上所述,电力企业推行责任会计,会极大地提高企业内部管理水平,提高企业的经济效益,实现企业资产保值增值。

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