国有企业开展全面预算管理的不足与加强建议

　　摘    要：　十九大报告强调要“促进国有资产保值增值，推动国有资本做强做优做大”。国有企业做强做优做大成为我国国有企业改革和发展的基本目标和指导思想。运用全面预算管理的方法，整合企业资源，完善分配方式，通过协同优势来提高国有企业管理水平及竞争力，已经成为国有企业适应新的经济发展形势实现自身发展的必然选择。但是很多国有企业在预算编制、执行等过程中也存在许多问题导致全面预算不准确、后期无法执行或执行不到位。文章通过对国有企业全面预算管理中存在的问题进行分析，提出相应的对策建议，以期提高国有企业管理水平，帮助企业实现健康长远发展。

　　关键词：　全面预算管理; 国有企业; 问题; 对策;

　　近年来，我国市场经济不断完善和发展，国资国企改革的步伐不断推进、加快，国有企业对现代化管理方式的需求日趋增强。同时，随着市场经济的不断完善，国有企业必须紧跟时代，全面预算管理作为目前运用最广、效果最好的有效管理工具，实施全面预算管理对进一步深化国有企业改革，强化国有企业作为我国国民经济的支柱，提升国有企业市场竞争力具有十分重大而深远的意义。

　　一、国有企业全面预算管理的重要性

　　全面预算管理是指通过预算来协调企业各部门进行生产活动。它不仅包括对资源的分配和控制，还包括对各部门执行的评估考核。是一种可以有效完成既定的经营目标的管理方法。

　　（一）有助于国有企业战略目标的达成

　　全面预算管理作为一种对企业管理全方位、全过程和全员参与的编制与实施的预算管理模式，不仅包括计划与控制，还具有协调、激励与评价等综合管理功能，并全面贯彻于国有企业各工作环节，全面预算管理指标的确定以企业所制定的发展战略目标作为基准和参照，合理配置企业的人、财、物等内部资源，通过考核等机制促进预算指标的完成，从而有效保障国有企业实现战略目标。

　　（二）有助于提高国有企业资源配置效率

　　企业拥有的资源是有限的而企业股东及利益相关者的需求是无限的，对企业资源进行科学合理的配置是平衡两者之间矛盾的重要手段。全面预算管理涉及国有企业经营活动的方方面面，这种管理方法可以根据不同阶段的经营目标、不同经济单位及部门的实际发展需要，将有限的企业资源进行合理划分，通过对各类资源有效使用，优化资源配置，变粗放式管理为精细化管理，提高企业经济效益。
 

　　（三）有助于国有企业控制经营风险

　　企业要通过对整体经济环境和未来市场表现的科学分析预测才能制定切实可行的预算指标，这种以市场为导向的决策机制有助于帮助企业防范风险、降低交易成本。全面预算管理通过预测下一个年度公司整体经营情况以及风险点，预先采取相应的防范措施，从而达到规避公司经营风险的目的。此外，在预算执行过程中的数据分析可以作为识别经营风险的工具，通过预算编制和执行监控可以在一定程度上防范企业的经营风险。

　　二、国有企业开展全面预算管理存在的问题

　　（一）全面预算管理的认识不全面

　　全面预算管理中的“全面”包括三个方面：全员参与、全部业务和全程管理。当前，大多数的国有企业对全面预算管理仍然缺乏一个全面的认识。一些企业认为预算管理工作仅仅是财务部门所负责和操作的内容，但却忽略了其他部门融入的重要性，认为非财务部门只要为预算的编制提供数据参考即可，缺乏对全面预算管理的认识和支持。有些集团性质的国有企业,其预算管理是以集团总体发展战略为导向,经过层层细化分解,再由各级子公司结合自身发展情况编制汇总而来。全面预算管理在集团层面受到高度重视，但是下级单位对此项工作缺乏足够重视,使得有些国有企业的预算管理没有真正与各个单位、各个经营环节有机结合，导致预算数据与实际情况严重不符。此外，有些国有企业将上级下发的整体预算目标机械式的分配到各个单位，导致部分单位根本无法完成预算目标，而有些单位看到预算已经完成就消极怠工，影响整体经营成果。因此，对于全面预算管理认识不全面，影响其作用的充分发挥。

　　（二）全面预算编制基础不科学

　　当前，国有企业采用的预算编制方法主要有静态预算法和增量预算法等，而滚动预算、弹性预算等现代预算编制方法则应用不多。采用静态预算法过于依赖历史数据，而忽略了外部市场的调整及变化，进而使得预算数据失真。采用增量预算法，简单的在历史数据上进行增减以及确定增减额度，往往依赖于管理者的经验来确定，缺乏科学依据。

　　（三）全面预算管理考评机制不完善

　　当前，国有企业的预算考核工作办法依旧按照原有的财务性指标考核，如主要以收入、利润、管理费用或者净资产收益率等指标，而对非财务类指标考虑很少，这使预算考核缺乏全面性。在国有企业管理过程中普遍存在预算松弛的现象，虽然减轻了企业管理者的工作压力，但忽视了企业整体的经济利益，阻碍企业健康的发展。预算考核方案尚未与薪酬激励制度有机结合，且激励方式单一，使得激励效果受到影响，不利于公司全体员工积极自觉参与全面预算管理共同努力实现企业战略目标。

　　三、加强国有企业全面预算管理的对策建议

　　（一）强化企业对全面预算管理的认识

　　根据国有企业所处行业特点、企业规模以及员工数量等因素建立有效合理的预算管理组织体系，对预算管理的决策、执行、监督、考核等机构进行职责界定。要明确企业全面预算管理工作和全面考核目标的职责范围和权限，并逐步分解为具体的单位、部门和个人明确的职责、权限和考核目标。一方面，它可以防止职责不清，推卸责任和矛盾产生的情况；另一方面，能够细化责任、权利以及发展目标到每一位员工身上，有利于提高员工的积极性和责任感。此外，国有企业要提高全员的全面预算管理意识。国有企业要定期在企业内部开展全面预算管理理论以及企业相关制度的学习、培训以及宣传，让其掌握全面预算管理的本质和内涵；组织全面预算管理会议，加深管理层、被考核单位以及部门之间的信息沟通，促使各方在意见和行动上达成行一致。

　　（二）采用适合企业实际情况的全面预算编制方法

　　国有企业在编制预算时，需根据内外部环境科学分析合理制定企业战略目标，通过对目标的细化分解，形成企业短、中以及长期目标，进而选择相匹配的预算编制方法。国有企业在编制预算时应结合企业的管理要求，充分评估企业当前的预算管理水平以及历史预算数据的精确度来确定合理的预算编制方法。预算编制有许多方法，国有企业不能机械地采用一种方法，或单纯的借用其他企业预算编制的形式和经验。企业需要从其所处的行业特点、企业的发展阶段和内部的管理能力相结合，并针对不同的业务采用不同的预算方法。如周期性较强的地产类企业收入预算可采用零基预算法。费用预算可以综合运用零基预算法和增量预算法。如果企业的产品种类丰富，涉及到多个部门的工作配合，就可以通过作业基础预算法来开展预算编制。对于具有成熟管理经验且所处行业竞争激烈的企业而言，滚动预算法可以更好的帮助企业达成其战略目标。

　　（三）构建有效的全面预算管理考评机制

　　1. 合理制定考核指标并定期跟踪查验

　　国有企业预算管理机构结合战略方向、预算目标以及各考核单位的权责，合理确定与之相匹配的考核指标及权重，如企业可运用杜邦财务分析体系建立综合型的财务考核指标。在此基础上结合平衡记分卡（BSC）的应用，利用非财务类等指标对传统财务指标做一定的补充和完善。大型国有企业也可以适时引入经济增加值（EVA）的考核帮助企业建立有效的激励报酬体系。

　　2. 加强信息沟通保证考核结果的有效性

　　预算松弛会使预算控制及考评失效，这主要归因于企业内部之间存在信息不对称。为了解决这些问题，国有企业可以充分利用大数据、云计算等网络工具，加快推进预算管理信息化进程，帮助企业积累大量历史经验数据，实现数据共享，增强预算管控能力。

　　3. 完善预算考核方案提高全体员工积极性

　　通过科学合理的奖惩制度，对超额完成目标的部门及人员奖励，而对不能完成任务的则给予惩罚，已达到激励的效果。完善预算考核管理办法，保证其公平、公正、客观，能极大提高企业全面预算管理的执行效率。

　　四、结论

　　凡事预则立，不预则废。尤其在国有企业改革步伐不断加快和力度不断加大的今天，国有企业迫切需要加强完善自身已有的公司管控体系，这就需要充分认识全面预算管理工作的重要性，抓住预算管理的重点与难点问题有针对性的开展工作，将其作为企业管理工作的核心内容来进行落实，积极主动解决工作中存在的问题与困难，提升国有企业的核心竞争力和公司价值，从而实现健康长远发展。

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