国有集团财务共享研究

　　摘要：伴随着国电电力财务共享中心通过了集团公司财务共享中心的验收,集团财务共享中心得到了广泛的认可。财务共享中心是在集团财务部下专门设立的财务集中管控实施机构,依靠信息技术,规范集团各行业会计核算,加强各类业务单据、附件及审核要点统一,提升会计核算基础工作质量,从而提高业务流程效率,达到降低集团运营成本或创造价值之目的。集团公司的财务机构担负着整个集团的筹资、投资、资金分配和运用的重任,随着企业的发展,利用先进的科技力量,强化集团对分子公司财务的管理力度,达到提高集团公司管理效能的目的,集团财务共享中心起到了关键性的作用。文章对财务人员业务得不到综合平衡发展、系统庞大效率低下、远程服务沟通困难以及存在潜在的税务风险等问题进行了分析,并给出了解决对策。

　　关键词：财务共享; 国有集团; 流程再造;

　　集团公司的财务机构担负着整个集团的筹资、投资、资金分配和运用的重任,随着企业的发展,利用先进的科技力量,强化集团对分子公司财务的管理力度,达到提高集团公司管理效能的目的,集团财务共享中心起到了关键性的作用。通过财务共享中心的管理,达到单据标准化、流程标准化、核算标准化、稽核标准化,从而高质量、高效率地完成各单位的账务处理工作,同时便于对内部员工监督及考核。

　　一、集团公司财务共享中心的优点

　　财务共享中心是互联网上的财务部门,通过网络,快速处理财务流程,优势主要表现在以下几个方面。

　　(一)内部管理运作成本降低

　　财务共享中心的核心价值体现在以更低的投入取得更优化的管理成果。财务共享中心利用互联网整合集团各分子公司的财务数据,即使是分子公司的普通员工都可以将其相关的财务数据信息汇总至集团的共享平台上,使得全部财务数据具有实时性,降低了信息收集的成本。另一方面,财务共享中心成立以后,各个分公司可以减少部分财务人员,从而降低财务管理成本。

　　(二)提高集团的财务管理水平

　　集团财务共享中心建立之前,各分、子公司各自拥有独立的财务体系,财务数据信息资源分散;各公司因管理者领导能力的差异,经营业务和管理运行模式的不同,最终的财务报表存在较大差异,汇总集合这些信息更是一个很困难的事情。财务共享中心的建立,就相当于为集团提供了一个公共的财务信息平台,在这里制定有统一的操作规则,由各个公司经过专业培训的人员按照业务模式上传相关信息材料,最后汇总在一起,在这里可以随时随地的统计企业经营状况,快速查找经营中出现的问题并及时纠正。将分散的财务数据集中在一个平台处理,从而将复杂的工作变得更顺畅、更统一。在这个平台里,各分子公司的经营情况都清晰明确,都可以进行横向纵向对比,发现管理中的优劣,及时修补漏洞,起到防微杜渐的的作用,既提高了公司会计工作质量和效率,更有利于集团公司的财务管控。

　　(三)促进集团业务的发展

　　结合体系内的各项经济活动,运用分析各项财务数据,更快更有效地促进集团战略目的的达成。通过对集团财务流程的重新编制和整合,成立集团财务共享中心,同时对相应人员的专业技能也提出了更高的要求。实施财务共享管理后,集团可以轻而易举地做到跨公司、跨部门共享财务数据,为集团提供更加便利快捷的专业化财务平台。通过这个资源,集团可以在各个分子公司之间进行财务数据分析、比较,找出各分子公司之间的发展差距,促进各分子公司之间互相借鉴学习,提高各公司业务能力,优化公司财务指标,最终促进整个集团的发展。

　　(四)服务质量与效率提高

　　集团公司生产经营业务类型复杂,诸如涉及火力发电、风力发电、电力EPC工程、特许经营等多种类型,经营规模遍及全国各地,集团会计核算量非常之巨大。在建立财务共享中心后,由财务共享中心集中对各大分、子公司的生产经营活动,通过标准化的业务流程,进行专业化的统一处理。财务共享中心能在第一时间收集到所有的财务数据,方便了集团及时掌握所有分子公司的经营活动状况,从而提高了集团企业的经营效率。

　　二、财务共享中心存在的问题

　　(一)财务人员业务得不到综合平衡发展

　　财务共享中心是集团财务部下设的下属机构,其组织级别比较低。财务共享中心枯燥的、流程化的工作流程让共享中心财务人员的发展受到了大大的限制。财务共享中心工作人员与集团财务人员、地方业务财务人员之间沟通、协调困难,其未来职业晋升发展通道也是障碍重重,财务共享中心无法更好地将数据共享,无法更好地提供决策服务功能,共享中心财务人员业务得不到综合平衡发展,最终将面临人才流失。

　　(二)系统庞大,效率低下

　　建立财务共享中心之后,实际操作中,因财务工作的专业性,各分子公司必须还有保留一部分财务人员,将公司的财务数据输入系统,上传给共享中心,等待共享中心对这些数据审核批准后再返回各分子公司。虽然现在网络技术已经很发达,但在实施中仍然存在着各种可能,如短时间大量的数据来不及技术处理,对细节无法把握等原因,从而导致流程的延时,造成效率低下也是是有出现。

　　(三)远程服务,沟通困难

　　财务共享中心设置在北京,集中处理全国各分、子公司的财务流程。由于集团经营业务种类繁多,设及发电、煤炭开采、基建、EPC工程、环保、科研、技术咨询、特许经营、运维、新能源等多个领域,所产生的财务记账科目存在差异,所开据的单据也不同。由于原先各公司的业务单一,财务制度及工作流程已经熟稔,处理顺畅。集中到财务共享中心后,一个人就要处理来自不同行业,不同公司的财务流程,差异大,要求不同,经常出现混乱的情况。财务人员的角色发生了微妙的转变,与业务人员的联系更加疏远,当面沟通的机会更少,很多人从来没有见过面;特别是遇到专业性极强的问题,电话沟通往往很难形象准确描述,即降低了效率,又容易产生错误,给公司带来不必要的损失。

　　(四)潜在的税务风险

　　财务共享中心虽然能够承担主要的财务管理工作,但目前却很难解决公司税务问题。分布在全国各地的分、子公司必须接受当地税务部门的管理,按时办理缴税等工作;各地税务部门会针对不同类型公司给予一定的优惠及返点政策,这些都需要专人办理,如果不能及时反馈到财务管理中来,将造成不必要的税务风险甚至损失。

　　三、措施及建议

　　(一)加强财务人员的培训及职业规划指导

　　集团企业建立财务共享中心后,只需要少部分财务人员就可以完成工作,剩余的大部分以核算为主的财务人员就需要向业务财务人员转型,设置相应的管理会计岗位。转型后的业务财务人员不仅要掌握传统的专业知识,还需要通过培训掌握一系列相关的管理学等基础知识,通过运用各类财务工具与方法,熟练掌握企业研发、供应、生产、销售、售后的业务流程。传统财务人员向业务财务人员转型后,通过管理会计来实现对集团企业的风险管理和业务激励,促进加快企业经营发展。

　　(二)合理配置共享中心的资源,提高系统安全

　　财务共享中心建立后,整个集团的财务信息全部集中存放在一个部门,信息量巨大并关系着全集团的发展,系统的安全性成为重中之重。既要防止共享中心的数据泄露或丢失,给集团造成无法挽回的损失,又要保证数据的易于使用及归类。因此必须在共享中心建立之初就要同时建立起完善的安全管理体系。譬如可以建立防火墙、入侵检测系统等安全技术措施以保护不受恶意的攻击;制定完善的数据管理流程,将使用权限分级,提高核心数据使用权限等方法做到信息管理可跟踪、可控制。企业应紧跟科技的发展,不断完善安全措施,以保证数据的安全。

　　财务共享中心的运作应结合企业的实际情况,并充分利用企业内部资源,完善企业财务流程,最终达到企业目标的实现。财务共享中心是一个新事物,必然对业务操作流程进行再造,涉及到的业务操作包含费用报销和职工薪酬、固定资产核算、无形资产核算、税务核算、收款核算、付款核算、投资核算、投资性房地产、采购应付、销售应收、成本结算、工程核算、总账核算13个模块内容。这些流程既要与原财务流程保持基本一致,便于操作,又要满足共享中心的管理要求,只有这样才能保证财务共享中心能够易于理解、易于接受。集团在发展过程中一定会有新的业务模式产生,这时财务共享中心就要能够建立起新的业务管理平台,这样才能适应集团发展的要求。因此扩容性成为财务共享中心的重要要求。

　　(三)加强与业务人员的沟通,明确共享中心的职责范围

　　财务共享中心是企业集团制定发展战略方向的部门,是为财务部提供第一手的资料的部门。因此财务共享中心职责范围的划分尤为重要。财务共享中心的主要职责就是:通过一系列完善的财务管理流程等形式,明确业务的质量和成本,使得每个具体的责任人和责任实体都要承担相应的职责。只有财务共享中心的职责范围明确了,才能在集团内保证各分子公司日常工作的顺利开展,促进各分子公司共同发展。

　　(四)加强对税收政策的学习,与税务部门多沟通

　　加强学习税收政策,提高风险防范意识,密切关注税收法律政策的变动。目前,我国税收制度还不是很完善,税收政策变化比较频繁,不同地域所享受的税收优惠政策也不同,这就要求纳税人时刻关注财税政策的变化,掌握税收政策的精神,并能够准确评价税收策政变化的趋势。因此企业要企业应加强与当地税务机关的联系,经常保持友好的关系,充分了解当地税务征收管理细节,适应当地主管税务机关的管理特点,避免税务筹划风险,结合财务知识,进行正确合理的税务筹划,为企业带来应有的收益。

　　建立财务共享中心是为了提升集团公司财务管理的水平,是为了及时、准确、全面的反映集团的财务信息,提高财务效率,强化财务控制力,促进集团持续、平稳、健康的发展。财务共享中心只是一个手段和工具,要利用好这个工具,主要还是人的因素,培养一支爱岗敬业专业的、技术精湛的财务团队才是最重要的。

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