民营企业设立财务共享服务中心的SWOT分析

　　摘要：随着全球信息技术的快速发展, 财务管理模式的创新力度也在不断加大, 为了应对日益激烈的竞争, 降低民营企业运营成本, 提高企业核心竞争力, 民营企业财务管理模式也应随着发生新的调整。本文详细地描述了财务共享服务中心与传统财务管理模式比较, 并运用SWOT分析方法对民营企业设立财务共享服务中心具有的优势、劣势、机会、威胁进行分析。

　　关键词：财务共享服务中心; 民营企业; SWOT分析;

　　共享服务中心 (Shared Service Center SSC) 诞生于20世纪末期的欧美发达国家。经过了近几十年的发展, 特别是近二十年, 其在全球的大型跨国公司中获得了广泛的应用和普及。随着我国改革开放和快速发展的市场化经济, 发达国家经济增长速度逐渐放缓, 跨国公司在处于发展中的国家及地区看到了商机, 为了能够更好地拓宽全球业务, 纷纷选择在我国设立区域性的管理总部以及共享服务中心。

　　财务共享服务中心最早被应用于美国的集团公司, 主要是为了解决随着企业不断扩张所面临的诸多问题。随着跨国公司的不断做强做大, 业务越来越深入、复杂, 对企业的管理能力将面临着重大的挑战, 特别是民营企业的集团财务管理也面临着成本持续增加、效率低下、财务信息不透明等问题。随着信息技术的快速发展, 在借助信息技术的基础上, 财务共享服务中心便可发挥其作用, 打破民营企业传统财务管理的瓶颈, 使得管理会计能够充分发挥其职能, 提高企业的核心竞争力。

　　一、财务共享服务中心与传统财务管理模式的比较

　　与传统的财务管理模式相比, 财务共享服务中心的主要优势在于其具有规模效应, 这种规模效应将有利于管理水平的提高、成本的降低并可以提高企业的竞争力。其主要优势主要表现在以下几个方面:

　　(1) 降低运营成本。这方面的优势主要是通过减少员工人数上实现的。如果在一个新的地区建立财务共享服务中心, 通常情况下运营成本的降低效果将更加明显, 因为民营企业通常会将新的办公地点选择在薪资水平较低的城市和地区, 这样将大大降低耗费在人力资源上的成本。

　　(2) 提高民营企业财务管理水平。财务共享服务中心拥有其下属子公司和分公司的所有财务方面的数据和资料, 可以快速便捷的将跨地区的各公司的财务数据进行分析比较, 还可以将跨地区跨部门的相关数据进行整合。同时, 财务共享服务中心相同职能的财务人员比较集中, 便于为财务人员进行相关培训, 将大幅度降低培训费用。此外, 财务共享服务中心的财务人员的素质将会获得大幅度的提升, 为民营企业提供更为专业的会计服务。

　　(3) 提升民营企业的核心竞争力。当民营企业发生收购公司和建立新的子公司时, 已经建立的财务共享服务中心可以马上为新的公司提供会计服务, 不必再组建新的财务人员上浪费时间。而且, 民营企业的管理人员可以从繁杂的非核心的业务之中解放出来, 财务共享服务中心的人员提供管理人员职能的辅助作用, 管理人员将会有更多的精力放到核心业务, 这将大大地提高民营企业的核心竞争力。

　　二、民营企业施行财务共享服务中心的SWOT分析

　　(一) 优势 (S)

　　与普通的企业财务管理模式相比较, 财务共享服务中心存在着规模效应, 民营企业通过这种规模效应可以有效地管理企业的各子公司, 降低财务管理成本。同时, 财务共享服务中心还可以提升民营企业财务管理水平和管理效率, 增强企业在日益激烈的竞争中的核心竞争力。民营企业施行财务共享服务中心的优势主要体现在以下几点:

　　第一, 财务共享服务中心可以减少民营企业财务管理层级, 财务部门直接由集团负责管理, 降低子公司及分公司在财务部门中的人员数目, 精简中间管理层级人数, 进而实现财务运作成本的降低;

　　第二, 在日益激烈的竞争中, 财务共享服务中心可以促进民营企业各业务单元采用标准作业流程。时间就是金钱, 标准作业流程可以促使民营企业节省时间, 避免资源浪费, 促进各项业务的稳定、有序开展, 废除冗余的步骤与流程, 提升民营企业财务管理水平;

　　第三, 目前国内民营企业的财务管理模式使得众多的管理人员将大部分精力都放在非核心的业务工作中去, 真正放在核心业务中的时间并不是很多。施行财务共享服务中心将有利于管理人员从非核心业务中解放出来, 提升民营企业的整合能力, 更有利于提高民营企业的核心竞争力。

　　(二) 劣势 (W)

　　民营企业建立财务共享服务中心, 也会给企业带来众多的劣势, 增加企业管理费用, 带来巨大的税务风险, 及需要一套完善的信息管理系统及信息管理模式。民营企业施行财务共享服务中心的劣势主要体现在以下几点:

　　第一, 民营企业的子公司或者分公司大多存在于不同的地域, 施行财务共享服务中心后, 这些异地子公司的财务信息都需要统一到财务共享服务中心进行统一管理和处理, 集团和下属子公司间就需要经常的传递和共享财务资料, 这将加大企业相关人员的差旅费;

　　第二, 民营企业要想施行财务共享服务中心进行管理, 就必须拥有一套能够在整个集团适用于各个子公司的通用的信息处理服务系统, 统一集团的信息管理。一套统一的信息管理和信息系统服务系统, 不仅需要软件的支持, 同时也需要硬件的支持, 这样将增加企业在信息处理方面的成本投入;

　　第三, 财务共享服务中心是服务于整个集团的, 进行统一的财务做账, 统一的财务管理方式, 统一的财务制度。这样并未考虑各个地区及跨国异地子公司的个性化的需求, 而且施行统一的规范化管理流程, 不利于进行合理的纳税筹划, 还容易增加税务风险。

　　第四, 财务共享服务中心拥有一套完善的工作流程, 其中的员工将按照既定的流程进行操作。因此, 在财务共享服务中心工作的员工将不会得到更好的锻炼, 慢慢地财务共享服务中心的员工将有可能沦为弱势群体, 加速了财务共享服务中心人员的流失。

　　(三) 机会 (O)

　　现阶段, 国内民营企业集团的现有管理模式, 绝大多数企业都倾向于采用集权型为主的控制性财务管理模式, 主要是集权型管理模式可以保证分散的子公司和分公司贯彻执行集团的总体发展战略, 与集团的总体发展战略相一致, 降低整个集团的运营风险以及财务管理风险。基于国内现阶段的财务管理模式背景, 财务共享服务中心通常所提供的集中服务职能和简化业务流程并不能满足国内民营企业集团的需求, 中国式的财务共享服务中心更需具备集中财务服务和集中财务控制的综合性职能。目前国内民营企业所采用的财务管理模式将财务共享管控模式与传统的财务服务相融合, 使得国内的这种共享服务模式具有更强的管理控制导向。这种新型的共享财务管控服务的主要职能就是各业务单元的财务管控、资金管控中心、会计业务中心以及服务中心。财务管控服务模式与其他模式最大的不同就在于其管理目标, 其一是在强调强化企业内部集中管控的同时还要求降低运行分心, 其二是强调提高效率提升的同时还要达到降低企业的成本。财务共享服务中心能够为此提供一个良好的管理平台, 强化集团对下属分公司和子公司的管控力度, 可以达到有效降低整个集团的财务风险与运营风险的集中管控目标。

　　(四) 威胁 (T)

　　现阶段民营企业要想在国内建立财务共享服务中心也面临着外在环境的威胁, 面临的威胁主要体现的两个方面。其一是受到国内法律方面的限制, 表现为目前我国相关律法尚未健全, 关于设立金融机构 (财务共享服务中心) 的相关法律基本上是缺失的, 这就造成国内民营企业想设立具有法人资格的单一职能服务中心并没有相关的法律依据, 对于想建立财务共享服务中心的企业面临诸多的问题。因此, 如果民营企业集团想要建立独立的资金管理和结算的机构, 就可能会遇到法律和政策上的障碍。其二是我国经济环境所处的特殊成长阶段。目前我国的经济环境仍处在建设中, 是一种发展与变革共存的特殊时期, 这种特殊的经济环境就注定在国内发展的民营企业集团面临的问题非常的复杂, 不可能简单的归结为一个或者两个特殊原因, 而是由诸多事由共同造成的。因此, 共享服务中心要想在国内进行扎根, 成功实现本土化, 还需要民营企业进行不断的实践与探索。民营企业应根据自身的实际情况, 制定符合中国国情及自身可持续发展的战略, 对财务共享服务中心进行适当的改进, 才能够满足民营企业的发展需要。

　　三、结语

　　财务共享服务中心作为一种创新的财务管理模式, 对民营企业的原来的管理模式带来了巨大的冲击, 要想建立一个真正的财务共享服务中心, 公司的财务部和管理部都需要共同努力。总而言之, 财务共享服务中心作为一种先进的财务管理模式, 可以提高企业财务管理水平, 增加企业的核心竞争力。

　　参考文献
　　[1]姚晓芳.新形势下企业财务管理的创新路径探析[J].财会研究, 2016 (12) .
　　[2]冯晖.大数据环境下财务共享服务中心构建研究[J].新会计 (月刊) , 2015 (11) .