从财务角度进行物流成本分析和控制研究

　　目    录

　　摘要

　　英文摘要

　　第1章 导论
　　1.1 研究背景
　　1.2 文献综述
　　1.3 研究方法
　　1.4 研究的主要内容

　　第2章 物流成本的基本理论
　　2.1 物流成本的核算
　　2.2 应该重视物流成本管理

　　第3章 目前国内物流成本管理存在的问题
　　3.1 物流成本的发展现状
　　3.2 配送中心的地理位置不适中，技术落后
　　3.3 物流存货成本太高
　　3.4 运输部门工作效率低

　　第4章 控制物流成本的具体措施
　　4.1 建立适中和先进的配送中心
　　4.1.1 选址
　　4.1.2  新技术的应用
　　4.2 保持合理的存货数量和结构
　　4.2.1‘零库存’的成本效应
　　4.2.2 补货系统的应用
　　4.3 计划科学的运输过程
　　4.3.1 实现共同配送
　　4.3.2 科学设计运输路线
　　4.3.3 合理安排运输时间
　　4.3.4 减少交通事故

　　第5章 沃尔玛在物流成本分析和控制研究中的案例分析
　　5.1 沃尔玛公司情况简介
　　5.2 沃尔玛在物流成本分析和控制研究中的对策

　　结束语
　　致谢
　　参考文献

　　摘   要

　　物流成本是企业成本中非常重要的组成部分。特别是在中国，其他成本的控制研究已经相对成熟的情况下，对于降低产品成本，提高企业利润，物流成本的分析与控制研究已经越来越重要。在宏观和微观方面看来，中国的物流成本管理还存在很多问题，我们应该在观念和制度上改变我们对物流成本的看法，更加注重企业物流成本的管理。本文在具体措施的建议中，主要从企业物流成本发生的流程出发，即配送中心、存货的处理、运输成本三个方面。这些措施都是结合了一些成功企业的先进经验。我们必须改进我们的物流设备和物流成本管理，节约出更多的物流成本，进而提高企业的市场竞争力。只有对物流成本进行科学的分析和控制研究，中国的物流业才会发展得越来越好。

　　关键词：    物流成本 ;配送中心 ;补货系统 ; 运输成本

　　Abstract

　　Logistics cost is a very important part of firm's cost. Especially in China, when the other costs are more adroit, analysis and controlling study of logistics cost is more important to reduce the products' cost and promote the firms' profit. In macro and micro, Chinese logistics cost management still has some problems. We should change our opinions on logistics cost in our view and policy, and major on forms' logistics cost management. In the detail methods of the paper, we should do it from the course of logistics cost happened, such as distribution center, storage treating, transport cost. Those methods are made from developed experience of some successful firms. We must change our logistics equipment and logistics cost management to spare more cost for promoting forms' marketing competition. When we have analysis and controlling of logistics cost, Chinese logistics cost can develop more quickly.

　　Keywords: Logistics cost ;distribution center  ;retrieval systems ;

　　transport cost

　　第1章 导 论

　　1.1 研究背景

　　随着经济全球一体化和科学技术的迅速发展，特别是信息与互联网技术的广泛应用，现代物流正在全球范围内不断兴起、不断探索、不断创新，并为政府、企业和消费者所关注。人们普遍认为现代物流是企业乃至全社会的“第三利润源”,是世界新的经济增长点。同时，现代物流为适应市场需求的个性化发展趋势，以其高效、快速、准时的优质服务，为广大消费者所青睐。所以，我们也应该对物流成本的分析与控制研究引起重视，这样才能真正实现“第三利润源”.

　　中国的物流成本控制方面处于初步阶段，与先进国家相比还有一段的距离，但是市场潜力和发展前景十分广阔。我们需要对物流成本进行更加深度的分析，结合中国的实际情况，综合企业的各个细节考虑，采取更有效的措施，节约出更多的物流成本，增强综合国力和企业竞争能力。

　　对于任何形式的企业，包括生产型企业，或者零售行企业，通过降低物流成本，降低了企业的生产经营总成本，可以扩大了企业的利润空间，提高了利润水平。在销售收入和其他成本及费用不变的情况下，企业的利润因此会得到增加。降低物流成本后，企业具备了产品在价格方面的优势，可以利用相对低的价格销售自己的产品，从而提高产品在市场上的竞争力，从吸引更多的消费者。通过对物流成本的有效把握，利用物流要素之间的效益背反关系，科学、合理地组织物流活动，加强对物流活动过程中费用支出的有效控制，降低物流活动中的物化劳动和活劳动的消耗，从而达到降低物流总成本，提高企业和社会经济效益的目的。所以说，物流已经成为人们的非常重要的利润来源，节约出越多的物流成本，企业将获得越多的竞争力，现实一点讲就是获得更多的利益。[1]通过对物流成本的分析和研究，具体可以取得以下效果：

　　1、提高企业管理水平`

　　根据统计，产品60%-80%的时间是处在流通中，因此，企业物流管理水平的高低，不仅直接影响着物流耗费的大小，并且影响着企业的管理水平。[1]

　　2、降低产品价格

　　因为物流成本是产品价格的组成部分之一，所以物流成本的大小对产品价格的高低有着重大影响。通过对物流成本的分析和控制研究，使物流成本尽可能的降低，不仅可以在一个较大范围内降低其产品价格，而且减轻了消费者负担。[1]

　　3、提高企业竞争力

　　企业降低成本归根结底是为了提高竞争力。提高企业竞争力虽然有很多途径，但降低产品价格是最基本的一条。因为，在同等品质条件下，价格起最终决定作用。目前国产电器的价格大战愈演愈激烈也正因为如此。[1]

　　4、为社会节约大量财富

　　物流成本是社会财富的浪费，减少物流成本就意味着减少财产损失和社会财富的浪费。同时还可以增加生产领域的投入，从而创造更多的财富。[1]

　　1.2文献综述

　　英国着名物流专家Martin Christopher认为：现代物流是指经信息技术整合的，实现物质实体从最初供应者向最终需求者运动的最优化的物理过程。利用信息技术整合物流是真正意义上的供应链管理。[2]

　　1. 规划物流理念

　　中国物流的创始人之一的王之泰指出，从上世纪70年代末到2000年，这20多年是中国物流的起步期。目前中国在机械化和管理方面已经具备足够确保物流业发展的能力，进入了发展阶段。总体来看，中国的物流业投资已经趋向于理性化，不只是追求利润，还开始谋求战略发展。王之泰认为，中国物流在大规模发展之后，就不能再保持起步期的习惯思维和运作方式，因为发展期的形势发展非常之快，而且投资规模巨大。百亿以上的投资，目前北京、上海、深圳都有。如果由于规划失误而不得不全部推倒重来的话，不仅会造成资源的极大浪费，更重要的是会延误中国现代物流的发展进程。为了避免用巨大的投资进行失败的运作，他认为，当前强调规划物流理念格外重要。[3]

　　2. 优化供应链管理

　　铁道部副部长胡亚东认为，我国正在成为世界的“制造基地”.如何优化供应链管理，提高物流综合效益，夺取未来竞争的制高点成了全球经济界最为关注的问题之一，国民经济和对外贸易的深层次发展越来越依赖于现代物流的发展，它使社会分工日益细化和经济结构日趋复杂的国民经济连成一个有机整体。中国经济的增长是以资源的高消耗为代价的，物流企业承担着节约资源、降低社会物流成本、提高经济运行效率等责任。[4]

　　3. 专业的物流顾问必不可少

　　企业生存的灵魂是拥有一批有专业技术才能的员工，物流服务供应商的运作与工厂类似。美国着名物流专家杰克·罗瑟（Jack Roser）认为，在处理外包时，专业物流顾问与技术工人一样，他的作用比企业领导更重要。他这样界定物流顾问的作用：“他们要管理、维护公司项目设计规划的过程、提供物流需求以及项目数据。这往往与物流外包成败相关联。”在这个过程中，企业管理者扮演的仅是监督员的角色。如果缺乏专业的物流顾问，物流外包营销将无从谈起。可是，目前国内物流供应商非常缺乏合格的专业物流顾问，致使不能对客户希望的服务要求做出全面、满意的回复，或者使需求评估效果失真。[5]

　　物流供应商想要聘请合格的专家很困难，因为物流顾问的身价通常都很高，令供应商望而却步。即使聘请到稀缺的一流物流顾问，也未必能达到预期效果，因为，物流顾问一般会将物流外包的规划和设计交给资质一般或非专业人员来做，结果可想而知。[5]

　　4. 合理建设物流园区

　　中国物流与采购联合会常务副会长丁俊发认为，现在全国各省市都在进行物流总体规划，其中的问题集中在建设物流园区上，有的成立了七、八个，有的说要成为“区域性的物流中心”,“国际物流中心”等等。专家呼吁过不要乱刮物流园区的风，但情况似乎并没有得到好转。据丁俊发透露，目前这一问题已经引起有关部门的重视，国家计委和经贸委正在组织专家，准备在调研之后起草一个全国性的物流总体规划，具体出台时间尚不清楚。[6]

　　丁俊发举了德国的例子：在德国发展物流产业之初就有一个总体规划，即在全国建立40个物流中心，现在已经建成了20个，有效地防止了重复建设，另外日本、韩国等地在对物流整体规划方面的经验也值得我们学习。[6]

　　5.“黑大陆学说”

　　着名的管理学权威P.F.德鲁克曾经讲过：“流通是经济领域里的黑暗大陆”,德鲁克泛指的是流通，但是，由于流通领域中物流活动的模糊性尤其突出，是流通领域中人们更认识不清的领域，所以，“黑大陆”说法现在转向主要针对物流而言。“黑大陆”说法主要是指人们对物流尚未认识，尚未了解。在黑大陆中，如果理论研究和实践探索照亮了这块黑大陆，那么摆在人们面前的可能是一片不毛之地，也可能是一片宝藏之地。[7]

　　“黑大陆”说是对二十世纪中在经济界存在的愚昧的一种反对和批判，指出在当时资本主义繁荣和发达的状况下，科学技术也好，经济发展也好都远未有止境。黑大陆说也是对物流本身的正确评价，这个领域未知的东西还很多，理论和实践皆不成熟。[7]

　　6. “第三个利润源”说

　　“第三个利润源”的说法主要出自日本。[7]

　　从历史发展来看，人类历史上曾经有过两个大量提供利润的领域。第一个是资源领域，第二个是人力领域。资源领域起初是廉价原材料、燃料的掠夺或获得，其后则是依靠科技进步，节约消耗、节约代用、综合利用、回收利用乃至大量人工合成资源而获取高额利润，习惯称之为“第一个利润源”.[7]人力领域最初是廉价劳动，其后则是依靠科技进步提高劳动生产率，降低人力消耗或采用机械化、自动化来降低劳动耗用从而降低成本，增加利润，这个领域习惯称做“第二个利润源”.在前两个利润源潜力越来越小，利润开拓越来越困难的情况下，物流领域的潜力被人们所重视，按时间序列排为“第三个利润源”.这三个利润源注目于生产力的不同要素；第一个利润源的挖掘对象是生产力中的劳动对象，第二个利润的挖掘对象是生产力中的劳动者，第三个利润源则主要挖掘生产力要素中劳动工具的潜力，与此同时又挖掘劳动对象和劳动者的潜力，因而更具有全面性。[7]

　　1.3研究方法

　　借鉴国内外的研究成就，综合多个成功企业的先进经验，联系不同国家、不同企业的实际情况，采用横向比较法，总结出一套完整的降低物流成本的方案。

　　1.4研究的主要内容

　　文章主要是从宏观和微观出发，分析物流成本管理和控制的现状和一些问题，然后综合所参考的资料以及读后的一些想法， 具体到物流成本产生的各个环节，总结出一套完整的节约物流成本的方案。这套方案结合了很多成功企业的先进经验，也运用到了当今先进的信息技术，对于各种类型的企业的物流成本管理应该是很有用处的。我通过查阅资料对物流成本方面做了一翻思考和研究，总结出了一些方法和措施。本文的结构如下：

　　第1章是导论。对流成本的研究背景、研究意义国内外研究情况的阐述，说明了文章的分析方法和内容。

　　第2章是物流成本的基本理论。对现有会计制度、以及从观念和制度上做了一些分析，对物流成本控制提出了一些建议。

　　第3章是目前国内存在的问题。讲述了物流成本在国内发展过程中存在的问题，包括配送中心、物流库存管理、运输部门的一些问题。

　　第4章是降低物流成本的具体措施研究。通过比较各个成功企业的物流成本管理经验，总结出了一系列解决的措施和对策。这些措施是从物流成本涉及的各个流程考虑，即配送中心（包括选址、新技术的应用、）、存货的处理（包括“零库存”的成本效应、补货系统）、运输成本（ 包括实现共同配送、运输路线的安排、运输时间的安排、定位系统的运用、减少交通事故）三个大的部分。

　　第5章是沃尔玛在物流成本分析和控制研究中的案例分析。介绍了沃尔玛公司的情况，从多个角度剖析了沃尔玛公司在物流成本分析和控制研究方面的对策，我所总结出的方案在其中就有体现。

　　第2章 物流成本的基本理论

　　2.1物流成本的核算

　　现有的会计核算制度是按照劳动力和产品来分摊企业成本的，这种方法掩盖了企业的基本活动，忽视了影响成本的各项活动之间的联系，导致经济基础大相径庭的活动的成本合并，而把属于同一项活动的劳动、原材料和间接成本等相关部分人为分离。一方面，物流成本影响企业总体的生存和发展；另一方面，物流成本在现行会计制度的框架下很难确认和分离。尽管，现行的企业会计制度确实拥有对成本分析有用的数据，但不能适应物流跨越边界想这一点，不能对物流和供应链上的物流成本单独进行核算。从战略角度讲，它有妨碍成本分析的弊端。[8]为了更好的对物流成本进行分析，我们总结了我国物流成本管理在会计制度方面的一些特点：

　　1.今日，物流成本的问题，如物流成本的确认、物流成本会计科目的单列、物流成本在会计报表中的列示等等，还没提到企业会计制度的高度。按现行的会计制度，物流成本中物料回运成本是放在货物的购入成本或产品销售成本中核算、运输成本计入到生产成本、订单处理成本包含在销售成本中存货持有成本混在财务费用之中，要将物流成本从其中剥离出来非常繁琐。各企业基本上是根据会计报表的分类方法，将成本分为生产成本和销售成本，将物流成本和销售成本混在一起。根据我国2001年8月颁布的《物流术语标准》的概念，物流包括供应物流、生产物流、销售物流、同收物流、废弃物流等环节，每个环节都有和对应的物流成本。销售物流只是物流的一个环节，其成本仅仅是整个物流成本的一部分，这样导致了企业物流成本的模糊和低估。[8]

　　2.我国现有会计报表中所能体现的“物流成本”是属于可视成本开支，即显性成本，包括设备折旧费、运输费、装卸费、仓储租赁费、流通加工费等。随着物流业的发展，这一部分在物流成本中所占的比重会逐渐减少。而占比重较大的隐性成本，如库存呆滞产品成本异地调货费用等，则未在报表中予以披露，因此较难对企业发生的各种物流费用做出明确、全面的计算和分析。[8]

　　3.在通常的企业财务决算表中，物流成本核算是企业对外部运输业所支付的运输费用或向仓库支付的商品保管费用等传统物流费用，对于企业内与物流中心相关的人力资源成本费用、设备折旧费、固定资产税等各种费用则与企业其他经营费用统一核算。这样使得企业难以正确把握实际的物流成本，不利于进行现代化的管理。[8]

　　正因为中国会计制度的以上特点，才决定了中国的物流成本是所有物流成本项目中降低空间最大的一项。物流成本关系到企业总体的生存和发展，要想获取企业的物流成本，需要对现行的成本核算方法做出一些修正以便跟踪物流成本，创新现有的企业会计制度，使得物流体系更完善。企业找出更多的物流成本空间，挖掘出更多的节约物流成本而来的利益，企业才更利于占有市场。

　　2.2  应该重视物流成本管理

　　物流业随着商品生产和商品流动而产生的，随着市场经济发展而发展的。国际物流业经过多年的发展逐步形成了以市场调节为主的运行机制，交通运输、信息通信、仓储、包装和配送等各行业基础设施投资不断加强，市场物流网络逐步扩大，建立了以中心城市为依托的城乡一体的流通网络。随着经济全球化和信息技术的迅速发展，社会生产、物资流通、商品交易及其管理方式正在发生深刻的变革，企业在降低物资消耗、提高劳动生产率以外的“第三利润源”的现代物流业正在世界范围内广泛兴起，有效推动了商品经济的成长。

　　如果不注重物流成本的控制，必然导致物流管理明显滞后于销售管理， 并给企业在国际国内市场的竞争能力带来不利影响。我国由于受诸多因素的影响， 物流成本大大高于发达国家。随着我国物流市场的开放， 国外物流企业的进入， 我国物流企业将面临严峻的挑战， 因此必须降低物流企业成本， 增加物流企业竞争力。[9]

　　对于企业而言，物流成本在总成本中的弹性是最大的，对物流成本的重视有利于企业“第三利润”的增加，因此，各个企业应该有以下的准备：

　　（1）树立现代物流理念，健全企业物流管理体制

　　企业降低物流成本首先要从健全物流管理体制入手，从企业组织上保证物流管理的有效进行，要有专司物流管理的部门，实现物流管理的专门化。树立现代物流理念，重新审视企业的物流系统和物流运作方式，吸收先进的物流管理方法，结合企业自身实际，寻找改善物流管理，降低物流成本的最佳途径。[9]

　　（2）树立物流总成本观念，增强全员的物流成本意识

　　现代物流的一个显着特征，是追求物流总成本的最小化，这一点对于企业构筑和优化物流系统，寻找降低物流成本的空间和途径具有特别重要的意义。随着物流管理意识的增强和来自降低成本的压力，不少企业开始把降低成本的眼光转向物流领域，这无疑是值得肯定的。[9]

　　（3）加强物流成本的核算，建立成本考核制度

　　物流成本核算的基础是物流成本的计算，物流成本计算的难点在于缺乏充分反映物流成本的数据，物流成本数据很难从财务会计的数据中剥离出来。同时，为了保证企业物流成本的可比性，需要确定一个物流成本计算的统一标准。[9]

　　（4）优化企业物流系统，寻找降低成本的切入点

　　对企业的物流系统进行优化，就是要结合企业的经营现状寻找一个恰当的物流运作方式。物流系统优化是关系到企业的竞争能力、影响到企业盈利水平的重大问题，应该得到企业上层领导的高度重视，从战略的高度规划企业的物流系统。同时，要协调各部门之间的关系，使各个部门在优化物流系统的过程中相互配合。[9]

　　第3章  目前国内物流成本管理存在的问题

　　3.1物流成本的发展现状

　　在当今，人们一致认为物流是企业第三利润来源。在生产制造业物流管理中，运输成本的管理是最重要的一个环节。“物流是第三利润源”,是指通过物流合理化降低物流成本，成为继降低劳动力资源和物质资源消耗之后企业获取利润的第三种途径。[10]

　　有人把中国物流比喻为一个“刚学会走路的小孩，东倒西歪”.如果与西方市场经济发达国家相比，中国的物流业的确如此。这是我们毋庸讳言的现实。但决不是我们落后的理由。20年前，当我们刚刚进入启蒙状态的时候，在美国物流已经成为一个成熟的产业。20年后的今天，我们几乎和美国一起进入供应链管理时代。有如此强劲的对手，有如此多经验可以学习，在这个充满竞争的市场经济中，我们更应该有信心控制好我们的物流成本，尽量多的节约资源，以获取更多的“第三利润”.[11]根据有关部门统计显示：入世三年来中国物流业的发展速度高于经济发展速度，全社会物流货物总值大幅度增长，社会物流总成本占GDP的比重稳定在21.5%左右，比1991年的24%下降了三个百分点；社会物流增加值与经济增长同步，稳定在9%--10%;第三方物流企业迅速增加，2004年超过了1000亿元。这也说明我们的物流已经取得了一定的成绩，不可否认，它的发展正呈上升的趋势。但是，由于技术的不成熟，缺少管理经验和物流专业人才，我们的物流还存在着很多问题，应该引起足够的重视。[12]

　　长期以来，我国许多厂商把经营重点都放在生产和销售环节上，物流管理比较粗放。为了寻求更多的效益，目前很多商家都十分重视降低生产成本和销售成本，想方设法从这两个环节中找利润， 却往往对物流中潜在的利润视而不见。除了大多数的国有大中型企业对物流认识不够，重视不够，不少地区和主管部门也未能意识到物流管理对市场流通、经济繁荣所起的重要作用，导致物流管理在我国明显滞后于销售管理，给企业在国际国内市场的竞争能力带来不利影响。

　　中国的物流成本相当高，与发达国家物流业比较，中国物流成本要高得多。有关资料显示，美国物流业成本仅占整个运营成本的9%左右，而中国物流业成本则占20%.从库存情况来看，中国企业产品的周转周期为35~45天，而国外一些企业的产品库存时间不超过10天。另外，中国企业更愿用自己的车队，但货物空载率达37%以上，同时因包装问题而造成的货物损失每年达150亿元，货物运输每年损失500亿元人民币。鉴于中国企业“大而全”“小而全”的生产模式，物流管理对大多数中国企业来说，还是新概念，同时，物流也是最热门的话题之一。据统计，目前我国一般工业品，从出厂经装卸、储存、运输等各个物流环节，最终到消费者手中的流通费用，约占商品价格的50%,而水果、蔬菜、某些化工产品的流通费用，有时高达70%,我国汽车零配件的生产中90%以上的时间是储存、装卸和搬运，这些费用和时间上的消耗及大量存在的库存为物流的发展留下了巨大的空间。[13]

　　3.2配送中心的地理位置不适中，技术落后

　　物流配送是物流管理的核心工作，所以配送中心的选择非常重要。而很多企业的物流中心还存在一些问题，影响了物流成本的控制。

　　一些企业很怕不能满足配送货物的需要，设立的物流配送中心很多，虽然这样是减少了货物的运输距离，表面上节约了物流成本，但是他们没有考虑到物流配送中心的设立也要花费很多成本，包括地基、建筑成本、设施的购买等等，都是要一次性支出，是一笔不小的隐性成本，这就占用了企业的大量流动资金，妨碍企业的正常运转。在建立好之后，物流配送中心的管理也需要耗费大量的人力和财力。在产品由于各种原因的回运中，由于配送中心过多也需要耗费很多成本在这上面。所以配送中心的数量只要能满足基本需要就足够了，不能太夸大企业的实际需要。

　　配送中心的地理位置和地理环境也是不容忽视的。有时候，在配送中心的决策之前，管理部门没有进行调查和科学的预算，不是从企业产品的实际销售情况（销售数量、主要销售区域等）来决定，而是盲目的为了节约成本，企业就把配送中心设置在郊区，或者说地基相对便宜的地方，这样的地方交通不怎么便利。这样的话，如果产品主要销售在离配送中心较远的地方，或者主要销售地点远离配送在中心，那在运输路线上企业就要吃亏，企业的物流成本就不会低。企业的货物配送不集中，在各个物流配送中心的发货量不均衡，影响企业的整体规划。

　　在配送中心，由于中国的条件有限，没有足够先进的技术设备，在进货、验货、出货的过程中，货物停留的时间太长，浪费很多时间，工作效率太低。对于任何企业，时间就是效益，这样的话企业的物流成本就很高。同时，在对产品的检验当中，由于技术简单，不能全面的了解产品的情况，对企业的信誉也是有影响的。跟国外的很多企业相比，中国的技术设备还有很多需要改进的地方。

　　3.3 物流存货成本太高

　　物流中心的库存成本也是物流成本的重要组成部分。在大部分的企业当中，为了使企业在运作过程中不出现缺货的现象，可能会过多的堆积产品，这样很可能会过多的占用流动资金，反而影响企业的正常运行。甚至，这些产品会由于消费者需求、天气变化、季节转换等原因的出现销售不出去，堆积多了成了积压品，只会增加产品的成本和企业的负担。

　　各个部门都有可能导致库存成本的增加：管理部门力图保持最低的库存水平以减少资金占用、节约成本； 销售部门愿意维持较高的库存水平和尽可能备齐各种商品来避免发生缺货现象， 以提高客户满意度；采购部门为了降低单位购买价格往往利用数量折扣的优惠通过一次采购大量的物资来实现最低的单位购买价格， 而这样不可避免会增大库存水平；制造部门愿意对同一产品进行长时间的大量生产， 这样可以降低单位产品的固定费用， 然而这样又往往会增加库存管理的难度；运输部门倾向于大批量运送， 利用运量折扣来降低单位运输成本， 这样会增加每次运输过程中的库存水平。另外大量库存占用了企业有限的资金，降低了产品的周转速度，增加了库存费用，增长了不可预测的风险，同时增加了隐性成本。[14]

　　统计资料表明， 由于物流运作不畅导致库存费用增加所形成的利息成本、库存占用资金的机会成本、市场反应慢的损失及其管理不善形成的货物损失、损坏成本这些机会成本与隐性成本占物流仓储环节成本的比例相当高， 而仓库费用这一个显性成本则占不足。物流管理的职能就是要控制库存， 达到最低库存。 [14]

　　科学的管理库存，加速周转减少隐性成本库存管理，通过对企业的库存水平进行控制， 尽可能降低库存水平、提高物流系统的效率， 以强化企业的竞争力。我们要将库存水平配置减少到与顾客服务目标一致的最低水平，减少资金占用和库存维持成本，以实现最低的总物流成本。[14]

　　3.4 运输部门工作效率低

　　中国发展物流受到很多因素的影响，在硬件设施方面，比如道路、运输等基础设施建设还不是很完善，一些区域中心城市的物流基地交通条件不够便利、辐射范围不够广阔、服务功能不够齐全；现有铁路、公路、管道、港口、码头、机场、仓库、车辆、集装箱等交通设施和运输装备的使用效率也不是很高。我国的交通还存在很多问题，道路条件、交通秩序都有可能增加企业物流车辆的运输成本。

　　从企业本身来讲，企业的运输部门的工作效率太低。在物流的车辆运输当中，部门并未科学的安排货物的行程，出现车辆迂回送货、短期内重复路线、单线送货等问题，这些无疑都会增加运输成本。有时候，运输部门工作缺乏灵活性，工作呆板，对于不同的商品，不同的客户非要分开运送，造成运输车辆还存在很多空间、增加运输次数，浪费了企业资源，增加物流成本。在时间的安排上，运输部门也没有做合理的计划，有时会耽误消费者或者自身很多时间，迟到或送错客户，影响对方的工作，破坏公司效益，损坏企业形象，对公司的长远利益也是一种损失。

　　还有就是运输车辆司机的主观问题。有些司机没有责任心，不遵守交通规则，出现交通事故增加运输成本，同时会影响到货准时与否，对司机本身也是一种危害。在有些情况下，物流车辆未及时把货送到，由于信号的问题，与司机联系不上，运输部门对货物去向一点信息都没有，对顾客没有一个很好的交代，容易失去客户。

　　第4章 控制物流成本的具体措施

　　4.1建立适中和先进的配送中心

　　合理选择物流配送中心，优化物流网络，减少配送成本是配送中心管理现代化的关键。其实配送中心主要是针对一些生产型企业，因为只有这样的企业才需要大量的存储其产品，然后分批量地销售到全国各地。它的出现提高了配送的效率，同时也降低了配送成本。

　　4.1.1 选址

　　配送中心的选择是非常重要的环节之一。因为我们知道，配送中心其实就是仓储中心，它关系到运输路线，进而影响到运输成本，这也是物流成本的一个重要组成部分。合理科学的选择配送中心的地址是节约物流成本的一个关键性问题。配送中心选址问题考虑的是在某一配送区域内，各需求点已经给定的条件下，选择配送中心的数量和最佳位置，使配送中心的运作成本及运输成本降到最低。

　　选址决策涉及的影响因素较多，其中成本运输和效率是选址决策中要考虑的重要因素。配送中心可以根据企业的实际需要选择一个或几个，地址应该根据企业的销售网点来确定，选择处于中心位置的地方，能尽量多的减少重复路线，减少运输成本。如果配送中心选址决策中各候选点地理环境、市场情况等非成本因素相差极小，而运输费用是配送成本的主要组成部分，以至可以忽略其他次要因素，就可以重点考虑运输成本对选址决策的影响。[23]以下是我选择的几个成功企业在选址方面的例子：

　　例1:奥林巴斯物流

　　在2001年，为了提高物流效率，该物流公司把两个市的配送中心（合计16万平方米）和分布在各地的13座仓库（合计1.7万平方米）进行了资源整合，集中在一个处于中心位置的市建立起了东京配送中心。从那以后，日本国内外生产的所有奥林巴斯产品均以东京配送中心为中枢统一调度，合理流通。[15]

　　配送中心实施集约化管理以后，不需要进行仓库间的产品运输。与此同时，因仓库管理人员数量的减少，人工费也随之降低了。东京配送中心的负责人说：“过去，被我们称作‘积雪库存’的周转慢的产品，无限期保管在各地的仓库里，结果使我们陷进了‘仓库不足就增设仓库’的恶性循环当中，不仅仅是仓库出现问题，而且中枢物流中心与仓库之间的货物还经常运错，余数费用相当高”.用具体的数据来说，整合前，每个月两个配送中心和各地仓库之间的存取次数合计78次，总运输时间为47小时，总运输距离达1156公里。配送中心不合理的选址在时间和成本上带来巨大的损失，该配送中心之间的运输、配送路线一体化，配送网络完整统一。经过改革，公司的物流成本削减了10亿日元，相当于物流公司物流总成本的20%.[15]

　　例2:摩托罗拉物流

　　摩托罗拉通讯事业部配运中心经理张东风先生说：摩托罗拉对运输成本有自己独到的做法，那就是“从大处着眼，从小处着手”.在国内业务方面，尽管目前受到燃油价格上涨、航班航线等因素的影响，但是摩托罗拉的运输成本每年仍有15%的下降幅度。之所以如此，主要是摩托罗拉重新整改了它的配送中心。[16]具体如下：

　　将给每个城市分销商仓库配货转变为向三个配送中心配货。以前，总分销商需要在各地分销商之间进行产品调剂，以避免在推出新型号手机时旧型号产品在某个分销商处过多的压货，这样，在调剂余缺的过程中就产生了额外的物流费用。现在，摩托罗拉将产品发到了三个物流库，各分销商从就近的物流库取货。总分销商调剂产品只在三个物流库之间进行，减少了全国范围内的多点对多点的配送运输，从而降低了许多不必要的运输费用。另一方面，货物集中运输也减少了运资，摩托罗拉将节省下来的费用中的一部分作为补贴返还给分销商，提高了分销商与摩托罗拉业务配合的积极性。下一步，摩托罗拉的计划是使物流系统的整体运作更趋向于全球化、数字化和平台化，真正实现无纸化物流；加大物流系统平台化发展，进一步实现物流资源整合，信息共享和服务共享使摩托罗拉的物流成本更具竞争力。[16]

　　4.1.2  新技术的应用

　　1、 RFID（Radio Frequency Identification ）技术的应用

　　在物流领域，RFID技术可以用于货品跟踪、采购管理、库存管理、仓库管理、订单控制、公路收费、车队管理等方面。许多都已经为物流业技术人员所熟知。[17]

　　RFID是全球物流最新的应用技术。RFID成为物流和供应链“速度”和“价值”的最先进手段。因此，该技术在物流领域与广阔的应用前景。由于RFID具备从生产点到最终消费点的供应链的全程功能总操作管理能力，能够实现物流操作工具的标志和操作（托盘、集装箱）的自动识别，使仓库管理、贵重商品管理等实现自动化，并可实现全程供应安全监控，因此具有广阔的前景。[17]

　　在配送中心，从入库作业从所需完成的任务来讲，同传统的入库作业并无大的差别，主要是接货验收和入库两部分组成，但是采用条码等识别技术的管理在入库作业时，一般是先将货物搬到收货区，对产品的种类和数量进行人工检验，由工作人员利用条码扫描仪依次对货物进行扫描，作为入库记录。应用RFID技术，从接货到上货架可以一步完成，货物到达配送中心后，直接利用叉车进行搬运，在经过入口处，验货、入库记录、货位的分配可以一气呵成，大大减少了仓库内的搬运工作量，节省了时间。[18]

　　出库作业流程也同传统的作业流程一样需要完成验收和出库等操作，同入库相似，应用RFID技术以后，核对以及出库记录也是一步完成的。当阅读器读到出库的货品时，商品的详细数量等显示于界面，小组派人员选择响应的客户订单从系统读取该订单的详细信息进行核对，无误便可出库。[18]

　　运用RFID配送中心管理信息系统，可以提高配送中心整体经济效益和社会效益，具体表现在：[18]

　　（1）作业流程（如上所说）

　　（2）改善盘点作业质量。

　　盘点时只需手持式RFID阅读器依次经过所有货架，阅读器就自动获取所有标签上的信息。利用RFID技术可以大大减少传统盘点作业中出现的差错，增强信息的准确性、可靠性 .[18]

　　（3）增大配送中心的吞吐量。

　　当配送中心的主要作业--出入库作业效率提高后，配送中心对货物的处理能力大大提高，这样就可以增加配送中心每日的货物吞吐量，为配送中心获得较大的经济效益。

　　（4）降低运转费用。

　　由于RFID技术具有动态地同时识别多个数据且识别距离较大的特点，在出入库作业过程中，验收和出入库几乎是同时完成的，无需再同以往的先将货物堆放在收货区等待检货和条码扫描，而且直接可以接货后验收入库和验货后出库，大大减少了货物在配送中心内的搬运次数，降低了搬运所带来的设备费用和人工费用。[18]

　　2、 IC卡系统的应用

　　除了FRID技术之外，还有一项技术可以用于其他要求较低的一些产品，比如，不需要知道整个生产、运输过程的产品。这项技术就是技术含量相对较低的IC卡系统。这项技术只是包括产成品的当前信息，比如配送中心的一件产成品的厂家情况、出产日期、送货时间等简单的信息。这主要用于一些不需要关注其保质期的机械产品。

　　例如，北京现代目前每天320辆货车的物流量管理直线上升，货车流动率将显着加快，相应地对管理提出了更高的要求。为此，北京现代正在实施新的信息系统改造，将会采用IC卡管理运输车辆。具体做法是，每辆运输车配备一张专用IC卡，供货商将详细的厂家信息、送货信息等事先储存IC卡中。运输卡车在精确到几点几分的严格的规定时间来到北京现代后，在瞬间读取IC卡上的信息，货物即可直接入库。该系统将大大缩短车辆排队等候验货的时间，使物流更顺畅、效率更高；同时，北京现代的仓储面积也可以减少一半左右，正所谓一举两得。目前，IC卡系统正在安装调试，预计今年十月份可以投入使用。[19]

　　4.2   保持合理的存货数量和结构

　　4.2.1‘零库存’的成本效应

　　实现企业的‘零库存’是降低物流成本的一个重要因素。企业库存的降低直接表现为仓储费用降低以及相关保管、管理维护费用的降低。另一方面，随着库存的降低又带来其他一系列各项潜在成本的降低。[20]

　　首先是资金成本的降低。由于企业长期库存的存在，导致了大量的占用与积压。从金融角度看，这本身就是一笔相当可观的费用。因为资金本身是具有时间价值和机会成本的。当大量的资金处于被库存所占用的状态时，既不能升值也不能转移，处于停滞与无效的状态。无形中会产生巨大的利息损失和投资于其他领域而获得收益的机会成本损失。特别是在高科技产品生产领域，不管是上游的原配件库存还是下游的制成品库存，都属于体积小、价值高的高货值物品，占用的资金量十分巨大，这是物流降低企业资金成本的效果就更加明显。[20]

　　第二是风险成本的降低。大量库存的存在，不仅提高了企业的各项成本，而且还增加了企业的经营风险。特别是在市场竞争日起激烈的今天，市场的需求瞬息万变，企业产品升级换代的速度在不断加快，由此造成了商品价格与需求两的时效性不断增强。库存量越大的商品面临贬值、淘汰的危险就越大。如我国的手机市场，各种型号的手机的市场价格下滑十分迅速，大量的库存积压必然导致时间上的风险损失，所以许多厂家都爱用小批量、多批次的生产方式以适应风云变幻的市场竞争，所以对零库存的需求也更加迫切。同时，风险成本的另一种表现形式是商品折旧的存在，大幅度的降低库存可以将企业的相关折旧损失有效地转移出去，这也是一条降低企业成本的有效途径。[20]

　　‘零库存’的目标是相对的而不是绝对的，经过历年销售数据的研究分析，使库存数量能满足消费者需要，又不至于缺货。实际上存在着库存成本与运输成本的均衡问题。实现零库存的条件是对运输品质要求的提高，当运输成本与库存成本达到均衡状态时，这时的库存处于最优化、最经济状态。[20]

　　4.2.2  补货系统的应用

　　为了有合理的库存数量和结构，我们就需要更多、更准确库存数量和结构的需求信息，而补货系统就能给予我们相关的信息。

　　这个系统可以运用于很多类型的企业，但主要是运用于零售型企业。零售型企业的商品类别很多，数量由于存货成本的压力不能太多，消费者对零售商品的需求数量和需求时间也是不能完全确定的，商家很难每天精确的统计出售产品的类别和数量，即使能精确的统计出来，然后做出调整，补足所缺商品，这也需要一个相当漫长的一个过程，并不能及时的满足消费者的需要，很可能有损企业的信誉，破坏公司的形象，影响公司的销售。

　　基于以上的情况，我们急需一个可以及时反映出公司销售商品的类别和数量的信息系统，以便及时做调整，使企业的商品保持不变的数量，保证满足消费者的需要。而这个系统就是补货系统，补货系统能够解决以上的种种问题，零售企业可以都可以运用这个系统。这个自动补足系统，可以自动向商场经理来订货，这样就可以风车及时的对商场进行帮助。世界零售第一的沃尔玛之所以能够成功，就是因为沃尔玛有一个补货系统。 [21]

　　4.3  计划科学的运输过程

　　4.3.1  实现共同配送

　　共同配送就是把过去按不同货主、不同商品分别进行的配送，改为不区分货主和商品集中运货的“货物及配送的集约化”.也就是把货物都装入在同一条路线运行的车辆上，用同一台卡车为更多的顾客运货。[22]

　　开展货物的共同配送来降低物流费用， 一般来讲， 物流量较少通过物流共同配送可以提高货物装载率， 进而削减由于运输过于频繁或装载率较低产生的物流费用。利用这种方式共享有限资源，从而达到物流配送的整合，降低营运成本，提高获利能力，进而提升商品流通效率，促进商业环境现代化及整体社会资源的有效利用。[22]

　　4.3.2  科学设计运输路线

　　我们可以运营线性规划模型、网络模型等数学模型，对货物的运输路线进行优化，我们学过的运筹学、线性代数等就包含线路的优化选择的知识。选择最优的运输路线，减少运输的路程，这样就能减少运输费用，节约出物流成本。在运输过程中应尽量避免同一路线上的往返，即对流现象的产生。同时，在交通图成圈时，要防止运输迂回的出现，将货物送达目的地，充分提高运输效率。[21]

　　企业要实现效率化的配送，必须重视配车计划、提高装载率以及车辆运行管理。物流企业需要有创新的规划把小批量的装运成集中的、具有较大批量的整合运输。在长距离的运输当中，回程配载可以极大的降低运输成本。如果长途货物运输回程实现有效的配载，则单位商品的运输距离由往返减为单程，距离减半，成本降低50%,这就是物流成本的节约。[21]

　　4.3.3  合理安排运输时间

　　由于目前多时小批量、多批次的运输，因此，企业应尽可能在客户要求的送达时间内，将不同客户的不同品种和不同数量的货物集中起来，以便有效地配载。回程配载也可以节约运输的时间，从而降低了运输成本。[21]

　　一些商场，只在白天开门，但是物流部门却是24小时地在进行工作。如果，货物晚上送到商店点当中，这些商店就可以把整个卸下来，而不用打扰他们呢白天的运营。在配送中心，公司可以跟供货商都定好时间，而且跟商店之间也定好时间，都按照运行的时间表来进行。对时间进行很好的管理，就可以节省时间，提高效率。  [21]

　　4.3.4  减少交通事故

　　在货物的运输过程中，交通事故中的费用也要算作运输成本。在我们的道路运输还不是那么完善的条件下，这项成本是很具弹性的，它就只能在于运输部门在货物装载方面和司机的主观方面。[21]

　　一些企业为了降低运输成本，让货物严重超载，最终很可能面对由于超载导致的车祸，货物不能准时送到客户手上的风险。这只能增加企业的物流成本。司机应该遵守交通规则，运输车辆不出事故，就是节省公司的费用，就是节省成本。 [21]

　　第5章 沃尔玛在物流成本分析和控制研究中的案例分析

　　5.1 沃尔玛公司情况简介

　　零售巨头在中国市场扩张的步伐越来越快了。目前，世界排名前50位的零售集团大多已经进入我国，并凭借着雄厚的实力基本上完成了对整个内地市场的战略布局。而在这些企业当中，沃尔玛公司是当之无愧世界第一的零售企业。他在全世界已经建立了很多家分店，他的影响力在不断扩大。他在中国也已经站稳了脚跟，建立了越来越多的分店，在长沙就正在建第二家分店。他有一个强有力的工作团队，有着他独特的经营和管理方式，在与其他零售企业竞争的过程中立于不败之地。

　　沃尔玛在零售方面有很多比别人更多更具竞争力的经验。他的业务之所以能够迅速增长，是因为沃尔玛在节省成本以及在物流运送、配送系统方面取得了一些成就，最起码在美国市场上是这样的。与其他竞争者相比，沃尔玛能够给顾客提供更好的价值，这是由于沃尔玛把注意力放在物流运输和配送系统方面，这也正是沃尔玛公司的焦点业务。[21]

　　5.2沃尔玛在物流成本分析和控制研究中的对策

　　沃尔玛有自己专门的物流团队。飞驰公司是向沃尔玛提供物流服务的公司，在世界上的其他地方为沃尔玛提供物流方面的支持。在美国国内，沃尔玛做自己的物流和配送。沃尔玛拥有自己的卡车运输车队等等，用沃尔玛自己的后勤和物流方面的团队，但是在国际上的其他地方沃尔玛就没有这样的专门力量来做了，所以就由戴豪文先生的飞驰公司来完成。“以最佳服务，最低成本，提高质量的服务”.飞驰公司同沃尔玛是一中合作关系，也是沃尔玛大家庭的一员，并百分之百献身于沃尔玛的事业。 [21]

　　为了尽可能降低成本，沃尔玛为自己提出了一些挑战。其中的一个挑战就是要建立一个“无缝点对点”的物流系统，能够为商店和顾客提供最迅速的服务。这种“无逢”的意思是。使整个供应链达到一种非常顺畅的链接。沃尔玛所指的供应链就是从工厂到商店的货架，这种产品的物流应该是尽可能平滑，就象一件外衣是没有缝的。 [21]

　　沃尔玛进行物流业务的指导原则，不管是在美国还是世界上其他地方，都是百分之百一致和完整的物流体系，不管物流的项目是大项目还是小项目，沃尔玛必须要把所有的物流过程集中到一个伞形结构之下。我们刚才将到，在供应链中，每一个供应者都是这个链当中的一个环节，沃尔玛必须要使整个供应链是一个非常平稳光滑顺畅的过程。这样，沃尔玛的运输和配送以及对于订单与购买的处理等所有的过程，都是一个完整的网络当中的一部分。这样的优势就可以大大的降低成本。在沃尔玛的供应链当中，灯光做到这一点，就可以把所有环节上可以接生的钱都节省下来。这样，在整个链条，整个环节就可以节省不少钱。 [21]

　　沃尔玛就有一个补货系统。每个商店这样的系统，包括在中国的商店。它使得沃尔玛在任何一个时间点都可以知道，现在商店当中有多少货品，有多少正在运输当中，有多少是在配送中心等。同时它使沃尔玛可以了解，沃尔玛某种货品上周卖了多少，去年卖了多少，而且可以预测沃尔玛将来可以卖多少这种货品。沃尔玛之所以能够了解这么细，就因为沃尔玛有统一的货品代码。商场当中所有的产品都要有一个统一的产品代码。所有这些代码都是非常必要的，它可以对它进行扫描，可以对它进行阅读。在沃尔玛的所有商场中，都不需要用纸张来处理订单。经理们在商场当中走一走，然后看看这些商品，选到其中一种商品，对它扫描一下，就知道现在商场中有多少这种货品，有多少订货，而且知道有多少这种产品正在运输到商店的过程中，会在什么时间到，所有关于这种商品的信息都可以通过扫描这种代码得到，不需要其他的人再进行任何复杂的汇报。在商场当中，商场的经理拥有这样的自由度-他可以不听从这些物流系统对他的建议。虽然系统的建议很多，但是经理还可以订更多的货；或是系统建议的数额太大。经理有一些自主权来减少一些。在美国，这个系统每天提供的这种信息，都下载到沃尔玛的世界各地的办公室当中，世界各地的这些信息又可以传送到沃尔玛的总部当中。只要有一个人进行订单，沃尔玛就通过这种电子方式来和供货商进行联系。 [21]

　　另外，沃尔玛要求其前100家供应商在2005年1月之前必须向其配送中心发送的托盘和包装箱上使用RFID标签；2006年1月前，必须在每个单件商品中使用这项技术。据专家预测，在2005-2006-2007年，沃尔玛超市的供货厂商将会使用50亿套RFID标签。而通过采用RFID技术，沃尔玛公司每年节省83.5亿美元。可以预见，沃尔玛公司此举对RFID技术的发展将起到巨大推动作用，成为技术进步过程中的有效驱动力量，促使RFID技术迅速发展。[17]

　　那么沃尔玛在运输方面有一些什么样的战略和策略呢？在整个物流过程当中，最昂贵的就是沃尔玛运输这部分，车队省下的成本越多，那么整个供应链中所节省的钱就越多，让利给消费者的部分就越多。沃尔玛用尽可能大的卡车，大约可能有16米加长的货柜，相当大，比集装箱卡车要更长更高。他们在美国各个州之间的高速公路上运行，而且车中的每立方米都填得满满的，这样非常有助于沃尔玛节约成本。 [21]

　　集中配送中心，把所有这些因素都集中在一起，这些供货商就节省更多的费用。供应商也可以帮沃尔玛一起来分担整个过程中的费用。采用沃尔玛的运输系统，他们自己完成运输，因为沃尔玛的运输成本比供货商来进行运输要低。如果他们用沃尔玛的卡车运输的话，这些供货商也可以节约费用。他们采用沃尔玛的物流配送系统，可以对他们进行成本上的节省，而且从厂商到货架的过程，沃尔玛增加的部门并不会增加运作的成本，合理安排反而会降低运作的成本。沃尔玛最终的目的就是将更加物美价廉的产品提供给消费者。[21]

　　在配送中心，沃尔玛也和这些供货商都定好时间，而且跟商店之间也是定好时间的，都按照运行的时间表来进行。沃尔玛可以对时间件进行很好的管理，就可以节省时间，提高效率。

　　沃尔玛采用全球定位系统，来对车辆进行定位。依次，在任何时候，调度中心都可以知道这些车辆在什么地方，离商店还有多远，可以精确到多少个小时。 [21]

　　另外一点，沃尔玛司机非常遵守交通规则，他们做得非常好，因为对沃尔玛来说，卡车不出事故，就是节省公司的费用，就是节省成本。 [21]

　　一个比较合理的物流安排可以使运作成本更低，效率更高。沃尔玛采用最现代化、最先进的系统，进行合理的运输安排，通过事业电脑系统和配送中心，使得零售也更加成功。沃尔玛正带领着零售业物流操作的潮流，是物流方面的领跑者，这样的物流动作使供货商与商场和双方的顾客获得更大的收益，这是一个团体协作的精神。 [21]

　　结 束 语

　　中国的物流业有了一定的发展，在它的继续发展过程当中，应该不断得吸取和总结经验。我们不可否认，物流成本是产品成本中的重要组成部分，而正式因为中国会计制度的缺陷，使物流成本成为了所有成本项目中最具弹性、空间最大的项目。所以，进行物流成本的分析和控制研究，想方设法降低物流成本是企业获得竞争力的重要手段之一。中国物流业要取得成功，必须运用现代物流管理，有效地把物流成本降下来。

　　我经过对一些资料的学习和研究，总结了一些想法。我们应该加强在观念和制度上对降低物流成本的重视，加强对物流成本的管理。在具体的操作过程中，在物流成本产生的各个环节中，比如配送中心的选择、产品的仓储、产品的运输等等，都要严格控制物流成本的产生。文章中我提到了补货系统、零库存、当今先进的FRID技术等等，都在降低物流成本方面有非常重要的作用，这些可以应用在物流成本产生的各个环节中。我知道我的结论有点浅显，也有些微不足道，但是还是希望它能给正在从事或者正准备从事相关行业的人们带来一点参考和启示。

　　致   谢

　　历时两个月，我完成了这篇一万五千余字的论文。这篇论文从选题、收集资料到开始动笔直到初稿完成后的修改，其中的经过了许多曲折。写完这篇论文，我个人觉得，不但对自己四年来掌握的知识是一种检验，另一方面，自己毅力和组织文字能力也得到了一次很大的提高。这是我第一次完成一整篇论文的写作，也许这篇论文中还有很多差强人意的地方，但是这篇论文的完成，本身就是一种进步。

　　这篇论文的完成，不仅仅有我个人的努力，指导老师XX对我的指导和帮助，也是这篇论文的能够顺利完成的重要因素。如果没有他的帮助，我想我根本无法完成。在我收集资料以及写作的过程中，我的同学XX XX XXX XXX XX等人也对我提供了大量的帮助，在此一并对他们表示感谢！

　　参 考 文 献

　　[1] 我的物流。博客中国，2004/8/12
　　[2] 从沃尔玛的信息技术实践看中国零售业的产业化运营。国链网。2003/6/18
　　[3] 部门分割体制未变，大举投资物流很危险 .中国公路网2002/6/26
　　[4] 吴涛。 物流成本拖累中国经济，本土企业尚需提高竞争力。中国经济网，2004/7/3
　　[5] 邵清东 王恩涛。 业务外包再受置疑 物流外包惊现黑洞。2005/5/20
　　[6] 赵磊。 物流热鸡犬升天 专家提醒谨防泡沫泛滥。搜狐。2002/11/12
　　[7] 物流的几种学说。路遥物流网。
　　[8] 蒋楠，王骏。我国企业物流成本管理的现状与对策。事业财会[J].2004年NO3.总第89期。57~58
　　[9]  企业降低物流成本的途径。博客中国，2004/8/12
　　[10] 郁林，刘敬。摩托罗拉的物流管理。物流技术与应用[J].2005年1月刊，第10卷，总第54期。 46~50
　　[11] 褚方宏。供应链管理时代迎面而来。 物流技术与应用[J]. 2004年11月刊，第9卷，总第52期。 17~30
　　[12] 郁林。2004中国物流发展年。物流技术与应用[J].2005年1月刊，第10卷，总第54期。 19~23
　　[13] 中国物流业面临全球化挑战。中国物流基地联盟网2002/10/22
　　[14] 邓爱民，沈文。如何实现降低客户经营成本的目标。国内外物流经典案例[M] .北京：人民交通出版社，2001,9.1~4
　　[15] 水上健（日）。奥林巴斯东京物流中心。物流技术与应用[J]. 2004年11月刊，第9卷，总第52期。34~45
　　[16] 郁林，刘敬。摩托罗拉的物流管理。物流技术与应用[J].2005年1月刊，第10卷，总第54期。 46~50
　　[17] 游战清。RFID在配送中心管理上的应用。 物流技术与应用[J]. 2005年3月刊，第10卷，总第56期。88~90
　　[18] 刘敬。RFID-物流行业心中的期待。物流技术与应用[J].2004年11月刊，第9卷，总第52期。 25~28
　　[19] 江宏，褚方宏。北京现代：高效物流系统支撑企业高速发展。物流技术与应用[J]. 2004年11月刊，第9卷，总第52期。48~53
　　[20] 邓凤祥。现代物流成本管理[M] . 北京：经济管理出版社，2003
　　[21] 邓爱民，沈文。沃尔玛物流配送体系。国内外物流经典案例[M] .北京：人民交通出版社，2001,9.138~143
　　[22] 何景华。 共同配送-配送物流发展的新趋势。实用物流技术[J]. 2001年10月。第24卷第五期，28~29
　　[23] 郭晓峰，郑棣华，叶耀华。基于最优配送路线的选址方案研究。 实用物流技术[J].2001年第4期总第109期。28~30