集团企业资金集中管理问题研究

　　摘要：在财务管理的各环节中, 资金集中管理的核心作用较为突出, 且影响着企业的经营状况和市场竞争力, 其发展情况如何一直备受关注。集团企业在发展中必须做好资金管理工作, 然而集团企业规模大, 子 (分) 公司较为分散, 造成公司的财务管理不能达到较为满意的程度, 为了发挥出集团企业的这种最大优势, 达到资金管理整体效益最优化, 实行资金集中管理是一条必经之路。当前我国集团企业在资金集中管理中存在的几点问题, 文章列举了这些问题并提出了解决对策。

　　关键词：企业; 资金集中管理; 内部资金运作;

　　1 集团企业实施资金集中管理的必要性

　　1.1 有利于集团企业掌握各 (分) 子公司的生产经营状况

　　集团企业对资金进行集中管理和控制, 可及时了解其各子 (分) 公司资金量动态, 掌握其生产经营状况, 有效防范经营风险, 有效监管各子 (分) 公司的收支动态, 实时监控其各子 (分) 公司的经营活动, 从而使资金使用的安全性得以保证。

　　1.2 有利于集团企业对资金的集中管控

　　企业集团结算中心在企业资金集中管理中起着十分重要的作用, 通过资金管理中心的建立, 使集团企业各子 (分) 公司的资金达到管控宏观化。集团企业加强对资金的集中管控, 可以达到资金融资量较少、融资成本较低的效果。通过集团企业, 搭建资金相互融资平台, 形成资金相互融资渠道, 使得闲置资金在集团企业内部使用率达到最大化, 从而使各子公司或者分公司不再受到资金短缺的困扰, 不存在融资难的困境, 大幅度提高集团企业的资金调配能力。加强资金集中管理已成为企业集团实现战略、提升经营效益与管理水平的重要手段之一。

　　2 集团企业实施资金集中管理存在的问题

　　2.1 资金使用不公平

　　集团企业内部将闲置资金进行内部分配, 可以使内部成员的闲散资金无偿提供给资金较为短缺的分公司或子公司, 但是提供融资资金的内部公司及时回收货款的积极性会受到较大的挫伤, 例如在报表日, 分公司或子公司有意提前支付采购款或推后收取应收款, 从而减少资产负债表货币资金金额, 最终导致营运效率被降低。

　　2.2 没有统一的资金管理信息沟通平台

　　由于没有统一的资金管理信息平台, 信息传递渠道不畅, 集团企业只能通过报表了解各分 (子) 公司的资金营运情况, 各分 (子) 公司也不知道集团企业何时调多少金额的资金, 致使集团企业及各分 (子) 公司双方都难以及时、准确、全面了解或掌握资金的信息, 无法实施有效的管理、监督和控制。

　　2.3 集团企业工作人员对资金集中管理理解不到位

　　集团企业的资金集中管理将集团企业的资金达到高效整合与宏观管控, 从而使集团企业在当前竞争激烈的市场环境中能够长远发展, 表现为较强的生存能力与发展动力。然而, 目前较多集团企业的财务管理人员不能充分认识到资金管理的重要性, 不能真正理解集团企业资金管理制度的实际意义, 导致资金集中管理的模式无法实现日常化, 无法真正落实。

　　2.4 内部资金运作情况无法被有效监管

　　运作一直以来都是企业工作的关键, 企业若想做好内部资金运作的有效监控, 就必须建立一套内容完整、制度健全的财务体系, 以此作为制衡和约束内部机构与决策的标准。将资金集中化管理, 会避免资金盲目与混乱投资、实现资金互通互融。目前, 我国尚未形成完善的内部融资监控制度、审计监督制度, 因此在投资失误发生的情况下, 资金的监控力度较弱。

　　2.5 存在大股东占用上市子公司资源可能性

　　当集团企业各子 (分) 公司为独立法人, 甚至为上市公司时, 上市子公司存款到母公司下属机构, 容易使集团子公司股东资金与母公司资金混淆, 亦有违公司治理原则, 容易损害集团上市子公司小股东权益。

　　3 加强集团企业资金集中管理的措施

　　3.1 采用新型管控模式

　　集团内部使用资金, 采用“银行化”与“市场化”的管控模式, “银行化”与“市场化”的资金运作模式有利于提高资金利用率, 集团内部资金短缺战略单元可以以低于银行正常贷款利率向提供资金内部公司支付利息, 采用这种模式, 可在一定程度上解决资金使用不公平的问题。同时, 还应加强集团内部公司应收账款管理, 将应收账款周转率作为考核指标。

　　集团企业可尝试推行“实体+金融”一体化发展模式, 做强做大财务公司, 强化资本运作, 积极引入各类发展基金, 建设供应链金融, 提升金融服务实体经济的能力, 寻找战略机遇推动产业链延伸发展。

　　3.2 构建有效资金管理信息系统

　　集团企业下属单位较多, 从而造成管理链较长、管理难度较大, 不能有效地将财务信息传递下去, 达到财务信息的最大化利用, 因此需要建立较为完善的集团企业资金管理信息系统。集团企业充分利用硬件设施——计算机与网络资源, 准确切入需要解决的问题, 集中优化内部的财务信息, 如经营活动中产生的现金量、实时跟踪与管控资金的使用率、有效改善财务管理工作中的盲点与薄弱环节, 使财务管理工作中的不规范行为得以消除, 使资金的使用率与管理效能达到最优化。

　　3.3 强化有关人员对资金集中管理的认识, 建立完善风险管理控制制度

　　资金集中管理的有效实施需要内部控制制度的保障, 应在企业日常管理中不断提高有关人员对资金集中管理的认识, 建立完善的风险管理控制制度, 并确保审批程序的规范化。具有经济实力的企业, 可与金融机构签订战略协议, 建立企业资金管理信息平台, 与银行资金管理系统对接, 如建立总分账户系统、使用锁箱法等手段, 实现对资金的远程监管, 集中管理资金, 提高资金使用效率, 降低资金运营风险。

　　目前, 传统制造业企业举步维艰, 面对与美国的经济摩擦, 需要敏锐的洞察力与快速、果断的执行力, 更需要具备前瞻性、战略性眼光, 为市场过程中出现的种种不确定性做好相关的充分准备。加强内部管理控制、降低经营风险、提高经营效率, 是有效抵制经济危机的重要措施。企业应将内部会计制度联系实际情况, 将会计人员的职责和权限更加明确化, 将岗位责任制度、内部牵制制度、稽核制度更加完善化。会计监督不再是单一化, 而是做到全方位、全过程, 即事前监督、事中监督、事后监督。

　　3.4 实行收支两条线的资金管理模式

　　目前, 全面预算管理已经成为集团企业财务管理的核心工作之一, 预算管理在资金管理的工作中起着举足轻重的作用, 由于受到多种因素的影响, 导致较多数公司的预算管理工作差强人意, 因此需要完善相关方面, 使下属子公司的预算实施存在的相关生产经营环节做到严格监督与把控, 尤其是资金预算管理方面。在进行相关方面工作时, 建立相应制度, 制订充分计划, 严格实施工作, 能够有效提高集团企业对各子 (分) 公司的资金量监管效率。

　　集团企业实施“收支两条线”资金管理模式, 为实施全面预算管理做好充分地保障。通过建立全面预算管理制度, 企业的各项经营活动预算实现了有规划、有范围, 从而避免开支范围发生于预算外。在实施资金收支两条线后, 各下属单位的收支活动统一由集团企业严格控制资金的流向, 使得预算管理的重要性更为突出, 更需要发挥预算管理有效性。

　　3.5 实行“资金池”资金管理模式

　　资金池也称现金总库, 即将资金汇集到一起, 形成储存资金的空间, 达到像蓄水池一样的效果。资金池的建立离不开银行系统, 因此要深化与银行的战略合作关系, 多样化与银行的战略合作内容。在已有的银行账户使用中, 兼容集团多种账户的需求, 深入研究各个商业银行网络系统的不同优势, 充分利用银行系统资源发展集团结算系统, 使银行的网络服务成为集团企业结算平台的一部分。资金池方式下, 集团资金管理主要是依托商业银行, 银行是独立于集团母公司的法人, 能够规避各子公司和集团所属财务公司发生关联交易, 使集团内部子公司既与集团内部其他战略单元有效共享资源, 也能杜绝大股东资金占用。

　　4 结 论

　　集团企业通过加强资金预算管理加大了资金统一调动和运作力度, 有效提高了资金运转的效率效益, 使企业集团融资成本大幅降低, 有利化解了企业集团资金债务风险, 在一定程度上保证了企业集团资金链的安全。

　　总之, 为了推动集团企业可持续发展, 不让资金集中管理停留在口号上, 而是不懈地落到日常管理的行动中, 集团企业应在遵守国家法律法规的基础上, 以实现企业价值最大化为目标, 不断提升经营效益, 提高集团企业资金使用效率, 从而提高企业的核心竞争力。

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